6 etapas para medir o valor comercial da TI

A TI não é mais percebida como um fator de custo ou uma função de suporte puro em muitas organizações, de acordo com Markus Matschi, Consultor de Gerenciamento do Grupo 4C. E o impulso da digitalização durante a pandemia acelerou isso. Mas, apesar de tais avanços, a questão da contribuição de valor da TI nem sempre é respondida com clareza. “Devido à crescente relevância e valor agregado da TI nas empresas, é essencial que os CIOs não pensem em custos, mas em contribuições de valor”, diz Matschi.

Em um estudo conjunto com Markus Westner e Tobias Held, do departamento de ciência da computação e matemática da Universidade de Regensburg, os especialistas da 4C examinaram o tópico concentrando-se em como a proposição de valor de TI é medida, tornada visível e comunicada. A partir de muitas discussões com CIOs e dados atuais, eles desenvolveram um modelo de processo para a prática.

“Para desenvolver uma abordagem prática, era importante para nós entender os desafios atuais dos CIOs juntamente com as descobertas científicas e depois integrá-los”, diz Martin Stephany, outro Consultor da 4C.

Embora a discussão esteja em andamento há muito tempo, tanto na ciência quanto na prática, muitas vezes há desacordo sobre o básico. “Tudo começa com o fato de que a contribuição do valor de TI é definida de várias maneiras e não há uma compreensão ou definição uniforme nas empresas”, acrescenta Westner.

Como a contribuição para o valor e a inovação geralmente não é clara, os funcionários dos departamentos relacionados aos negócios percebem a TI como uma caixa preta e nem sempre podem julgar o que ela faz e o valor agregado que ela acarreta. É também por isso que algumas empresas nomeiam um CDO para fechar a lacuna de contribuição de valor entre os negócios e a TI.

A TI deve ser capaz de mostrar aos departamentos e à equipe de gerenciamento suas possibilidades e o valor agregado, diz Heiko Weigelt, CIO do Funke Media Group. Mas como é determinado pelas respectivas partes interessadas e não pela própria TI, a transparência e o entendimento são necessários em ambas as direções.

Um desafio para determinar a contribuição de valor é a seleção de índices adequados. De acordo com o estudo, os departamentos de TI hoje usam principalmente métricas técnicas e relacionadas a TI. Isso é legítimo, mas dessa forma não há conexão direta com o negócio.

Além disso, muitas vezes há falta de afinidade com KPIs significativos, tanto em TI quanto nos departamentos especializados, diz Jürgen Stoffel, CIO da resseguradora global Hannover Re. Portanto, na prática, apenas algumas métricas adequadas para ambos os lados seriam encontradas, e o resultado é que a proposta de valor de TI muitas vezes não é vista.

“Um portfólio consistente de métricas coordenadas com o negócio seria útil”, diz Thomas Kleine, CIO da Pfizer Alemanha, e Held, da Universidade de Regensburg, acrescenta: “As empresas precisam se afastar de números-chave puramente técnicos e desenvolver indicadores quantitativos e qualitativos, métricas com uma conexão de negócios”.

Para avançar nesse caminho, os consultores desenvolveram um modelo de processo com várias fases de desenvolvimento e avaliação, utilizando as descobertas científicas atuais e conversando com os CIOs. Eles também testaram o conceito em uma empresa alemã de engenharia mecânica. Isso resultou em um modelo de processo composto por seis etapas, com as quais a proposta de valor de TI pode ser medida e comunicada.

Análise de metas de negócios e ambiente de negócios

Os consultores levantaram preocupações de que muitos CIOs começam com suas próprias métricas sem saber o que é vital para os negócios. Os gerentes de TI devem primeiro olhar para os objetivos de negócios e o ambiente de negócios, pois sem conhecer os objetivos e as tendências do mercado, é difícil vincular o valor agregado à TI.

Análise das partes interessadas

A próxima etapa é a análise completa das partes interessadas com gerenciamento contínuo e organizado, pois é fundamental para os CIOs identificar e priorizar as principais partes interessadas. Em seguida, eles devem conversar com eles individualmente e descobrir quais são seus objetivos e onde a TI pode ajudar. “Os CIOs devem atuar como parceiros das partes interessadas nessas discussões”, diz Stephany, acrescentando que a questão central deve ser: “Como a TI pode agregar valor para que possamos melhorar juntos?”

Modelando os recursos de negócios

Para criar uma base comum de discussão, é necessária mais transparência na interface entre negócios e TI, explicam os autores do estudo. As capacidades de negócios estruturadas em um mapa de capacidade de negócios (BCM) podem servir como ponto de partida. Tudo gira em torno do que a empresa está fazendo hoje e onde está seu potencial futuro. “O BCM pode ser a ferramenta central para discussões com as partes interessadas”, explica Matschi. Dessa forma, as empresas podem descobrir por si mesmas quais recursos de negócios estão se diferenciando e como a TI pode apoiá-los.

Modele os relacionamentos entre negócios e TI

Com base no BCM, as dependências e relacionamentos entre negócios e TI podem se tornar visíveis. Os CIOs podem demonstrar como e onde sua TI fornece suporte concreto hoje e no futuro. Isso serve como ponto de partida para medir a proposta de valor de TI. Desta forma, consegue-se a máxima transparência e, segundo os autores, resolve-se a caixa-preta da TI.

Christian Büchner, CIO da SachsenEnergie, já ganhou experiência em BCM: “Na SachsenEnergie, trabalhamos com um BCM organizado de acordo com os departamentos relacionados a negócios e todos os nossos mais de 600 aplicativos, ou recursos de TI, são atribuídos a esses recursos de negócios”, diz ele.

Christian Graf, CIO da fabricante de brinquedos Schüco, está adotando uma abordagem semelhante. Os pontos de contato com a TI são mapeados e gerenciados ao longo da jornada digital do cliente.

Meça a proposta de valor

“Aprendemos em nossas discussões e com descobertas científicas que não existe uma medição padronizada geral com números-chave definitivos”, diz Matschi. “Cada medição é individual e depende da parte interessada e do caso de negócios em consideração”.

Diante desse cenário, os consultores desenvolveram uma matriz 3×3 estruturada de acordo com figuras-chave orientadas para TI e negócios. As abordagens de medição quantitativa e qualitativa são apresentadas para medir a contribuição de valor individualmente para uma parte interessada ou um cenário de negócios. Dependendo do foco da atividade (operação, projetos, inovação) e arquitetura de negócios (capacidades de TI, capacidades de negócios, objetivos de negócios), diferentes tipos de valor agregado podem ser derivados, por trás dos quais existem determinadas métricas.

As discussões com os CIOs deixaram claro onde estão os obstáculos na medição. É particularmente difícil medir o valor agregado de TI, por exemplo, nas operações diárias, especialmente em serviços de TI de commodities de rede ou local de trabalho, diz Holger Blumberg, CIO da empresa de engenharia mecânica Krones.

Planejando a comunicação

Uma vez identificada a contribuição de valor em seus respectivos formulários, o próximo passo é uma comunicação bem planejada. Os CIOs devem considerar quais informações desejam fornecer a quem. Do ponto de vista da 4C, a forma de apresentação também é decisiva para o sucesso, que deve ser diferente para métricas qualitativas e quantitativas.

Para obter maior visibilidade de valor agregado e descobrir onde a TI pode fornecer um suporte ainda melhor, os CIOs seguem caminhos diferentes. Kleine, da Pfizer Alemanha, por exemplo, apresentou os embaixadores de TI nos departamentos de suporte à comunicação. Büchner, CIO da SachsenEnergie, conta com a função adicional de “gerentes de demanda” ou funcionários de TI com habilidades de negócios, que atuam como uma interface entre TI e negócios e cuidam da comunicação com o departamento.

A soma de suas partes

Discussões com CIOs mostraram que o modelo de processo pode ser usado na prática. O CIO da Krones Blumberg, que ajudou a desenvolver o modelo com sua equipe como um parceiro prático, relata sobre o piloto bem-sucedido e o sucesso na cooperação com as partes interessadas. Além disso, a pesquisa revelou outros resultados úteis que podem ajudar a tornar a contribuição de valor de TI mais tangível. Matschi e Held acrescentam que não há um valor único por trás disso, mas um conglomerado de métricas. Estes podem ser de natureza qualitativa ou quantitativa que, em última análise, mostram como as partes interessadas nos departamentos estão satisfeitas com a TI. É importante conectar fatos com percepções e que as métricas sejam medidas em dimensões relevantes para as respectivas partes interessadas. O resultado final é o sucesso compartilhado entre os limites departamentais. Os departamentos de TI e de negócios devem ser capazes de ver como a TI afeta o desempenho dos negócios, para que nenhum deles possa criar valor por conta própria. No final, é a combinação de TI e habilidades organizacionais que conta.

(Esta postagem é baseada em um artigo da CIO Germany)