7 novas regras da liderança de TI

A função do CIO continua a evoluir, mudando tão dramaticamente quanto a tecnologia que ele gerencia e mantém.

Além disso, o ritmo da transformação da posição de chefe de TI parece estar se acelerando – refletindo também a velocidade da mudança na pilha de tecnologia.

Consequentemente, os executivos de tecnologia devem liderar, gerenciar e trabalhar de maneira diferente do que faziam no passado. Como assim? CIOs, pesquisadores e consultores veteranos compartilham as mudanças que estão vendo, oferecendo uma visão das novas regras de liderança de TI e das antigas que foram substituídas.

Antiga regra: Comando e controle

Nova regra: Facilitar

O estilo de liderança de comando e controle estava em declínio para todos os executivos há anos, antes de se recuperar durante os primeiros dias da pandemia. Nesse ponto, a abordagem de assumir o comando e dar as ordens era exatamente o que as organizações precisavam para superar a disrupção mundial.

Agora que a crise acalmou, aquele estilo de gestão antiquado voltou a desaparecer.

“As pessoas querem um nível de autonomia para dirigir suas vidas diárias e descobrir como gerenciar seus próprios trabalhos para atender às expectativas”, diz Mark Taylor, CEO da Society for Information Management (SIM), uma associação profissional para CIOs e líderes de TI.

Isso molda como os CIOs precisam gerenciar e liderar.

Como diz Chris Nardecchia, Diretor de Informações e Diretor Digital da Rockwell Automation: “Os CIOs costumavam vir com as respostas; agora você vem com perguntas.

Nardecchia diz que ele e outros CIOs hoje estão trabalhando como facilitadores focados em reunir as pessoas certas para trabalhar em problemas, encarregando-os de criar as melhores soluções em vez de ditar as soluções presumidas para eles.

Como tal, os CIOs precisam facilitar e capacitar de maneiras grandes e pequenas se quiserem que suas equipes tenham sucesso, diz Nardecchia. Como exemplo, ele aponta como ele e outros gerentes conduzem as reuniões atualmente. Ele usa várias estratégias e até ferramentas digitais para garantir que as personalidades dominantes não sejam as únicas a falar nas reuniões e que todos tenham a chance de compartilhar opiniões.

“Trata-se de fornecer oportunidades para as pessoas”, diz Nardecchia, acrescentando que a liderança de TI de hoje também trata de treinar fazendo perguntas, solicitando informações e confiando que os funcionários são capazes de fazer seu trabalho. “Você dá a eles o poder de tomar decisões, debater ideias e chegar a um consenso. Você os capacita a trabalharem juntos”.

Antiga antiga: Fique na sua pista

Nova regra: Colabore com toda a empresa

O domínio do CIO já foi confinado ao departamento de TI. Embora os CIOs ainda estejam confinados à função de tecnologia em algumas organizações, eles estão ampliando cada vez mais seus conhecimentos em todos os departamentos.

“No passado, eles não estavam tão abertos a sair de sua zona. Mas o papel está se tornando mais fluido. É cruzar produto, engenharia e entrar no negócio”, diz Erik Brown, Sócio Sênior que trabalha no Product Experience & Engineering Lab na empresa de serviços digitais West Monroe.

Brown compara esse novo CIO a executivos de startups, que têm experiência e conhecimento em várias áreas funcionais, que podem ter cargos específicos, mas lideram equipes compostas por trabalhadores de vários departamentos e que moldarão a própria estratégia da empresa.

“Os CIOs não estão apenas vendo a estratégia, mas irão informá-la; eles podem definir para onde o negócio está se movendo e, então, podem levar isso para suas equipes e ajudá-los a debater como dar suporte a isso. E isso ajuda a construir equipes mais impactantes”, diz Brown.

Ele continua: “Você olha para os líderes de sucesso de hoje e todos eles terão um histórico misto. Os CIOs são muito mais amplos em sua compreensão e, onde são mais superficiais, eles se cercam de representantes que têm essa profundidade. Eles não vão presumir que são especialistas em tudo. Então eles podem ter formação em engenharia, por exemplo, e vão se cercar de quem tem mais experiência nisso”.

John Marcante, CIO-in-Residence na Deloitte EUA, que trabalhou na liderança de tecnologia por quase quatro décadas, diz que também viu a necessidade de os CIOs trazerem uma perspectiva mais ampla para suas funções, já que agora se espera que liderem grandes equipes multifuncionais e transformem não apenas sua pilha de tecnologia, mas toda a organização.

“O cargo de CIO agora é um campo de treinamento para CEOs, portanto, deve ser menos isolado”, acrescenta.

Antiga antiga: Impulsionar a adoção do cliente

Nova regra: Deixar os clientes liderarem

O princípio da satisfação do cliente vem remodelando a forma como as organizações projetam e priorizam seus pontos de contato com seus clientes — e isso também está forçando a TI a pensar e trabalhar de maneira diferente.

“Um CIO precisa mudar a orientação de seu pessoal. Seja o cliente um [usuário] externo ou interno, a orientação deve ser de fora para dentro”, diz Bobby Cameron, Vice-Presidente e Principal Analista da empresa de pesquisa Forrester, onde se concentra nas melhores práticas de TI.

Os usuários esperam um “conjunto integrado de serviços orientados para o sucesso do usuário”, diz ele.

Em outras palavras, eles esperam que a tecnologia seja uma ferramenta que eles possam usar facilmente para realizar as tarefas que se propõem a fazer e/ou resolver seus problemas. A tecnologia não pode sentir ou realmente ser um obstáculo para esses objetivos. Também não pode ser algo projetado e entregue pela TI esperando que os usuários adaptem suas necessidades, práticas e processos para acomodar a tecnologia.

No entanto, a pesquisa mostra que muitos departamentos de TI ainda não fizeram a mudança para design e entrega orientados para o cliente, diz Cameron. Ele observa que a Forrester descobriu que 59% dos CIOs se enquadram no que a empresa chama de modo tradicional de liderança em TI. Apenas 33% são “adequados para o futuro”, o que significa que estão focados em velocidade, flexibilidade e valor.

Ele aconselha os CIOs a trazer práticas de desenvolvimento iterativas, bem como design centrado no ser humano em suas práticas de TI, “para que você possa resolver problemas da perspectiva do usuário”.

Antiga regra: Priorizar o estado estacionário

Nova regra: Defender a mudança contínua

Não há dúvida de que uma infraestrutura de TI forte e estável é mais essencial agora do que nunca, mas os CIOs não podem ter sucesso tornando um estado estacionário o fim de tudo. Em vez disso, eles devem ser agentes de mudança que não apenas concordam com a mudança constante, mas também a defendem, garantindo que a infraestrutura possa escalar e suportar essa mudança.

“O sucesso é gerenciar a mudança em vez de passar de uma pedra fixa para outra”, diz Cameron. “Portanto, para que os CIOs sejam realmente bem-sucedidos nesse novo ambiente, eles precisam ser capazes de fazer mudanças contínuas e precisam encontrar maneiras como líderes para ajudar seu pessoal a entender como fazer isso”.

Ele acrescenta: “Isso significa fazer mudanças estruturais”.

Há uma mudança de mentalidade aqui, mas igualmente importante – se não mais – é a necessidade de mudar a forma como o trabalho realmente acontece. Um dos ajustes mais proeminentes para a TI é a mudança da abordagem da entrega de tecnologia como projetos – algo que é planejado, executado e concluído – para uma mentalidade de produto que abrange melhorias incrementais entregues ao longo do ciclo de vida de uma ferramenta digital.

Os CIOs são fundamentais aqui, diz Cameron, pois precisam construir um departamento de TI que elimine os silos entre as equipes, apoie a colaboração em toda a empresa e adote metodologias de desenvolvimento ágil. Eles também precisam investir em tecnologias que permitam agilidade e mudança, como a computação em nuvem. E eles precisam desenvolver uma estrutura de governança que apoie, em vez de sufocar, a mudança contínua.

Antiga regra: Jogue pelo seguro

Nova regra: Crie um espaço seguro que suporte movimentos ousados

“Criar processos e controles necessários para manter as luzes acesas não permitirá que os CIOs liderem a mudança transformacional que as organizações estão tentando conduzir”, diz Brown. “Essa abordagem basicamente restringe as organizações em vez de liberá-las”.

Isso não quer dizer que os CIOs devam descartar todas as políticas, padrões e controles.

“Eles ainda são necessários, mas precisam ser mais fluidos e automatizados, então orientam, mas não estão tomando todo o foco do CIO”, diz Brown.

Os CIOs que consideram os controles e os requisitos de segurança como proteções e os automatizam o máximo possível, criam para si mesmos e para sua equipe um ambiente que permite mais liberdade para inovar, explica ele. Isso porque há espaço para manobrar, tentar, falhar e aprender com segurança; os guarda-corpos – particularmente aqueles que são automatizados – agem como uma espécie de tapete de segurança.

Nardecchia, da Rockwell, viu isso em ação, observando que está disposto a dar ideias ousadas em “uma tentativa, ainda que eu seja cético” por causa da abordagem que ele adotou e que construiu a confiança em sua equipe.

“No passado, cada uma de nossas semanas era preenchida com reuniões operacionais e de gerenciamento de desempenho — medindo e acompanhando o progresso do projeto, revisando métricas de desempenho operacional [como] incidentes, fechamento de tickets, melhoria contínua, etc. Basicamente, uma mão pesada na direção das operações”, afirma.

Em vez dessa mão pesada, Nardecchia e sua equipe de liderança agora têm atualizações trimestrais de desempenho e status, bem como reuniões individuais “para manter todos alinhados, ouvir as preocupações de feedback, envolver nossa equipe e parceiros, falar sobre a visão do futuro, imperativos estratégicos e treinar, orientar e patrocinar nossas equipes e colegas em outros grupos.

Ele diz que tudo isso cria engajamento e confiança, ao mesmo tempo em que fornece a orientação necessária.

Nardecchia e sua equipe de liderança também estabelecem metas claras e expectativas específicas por meio de objetivos e principais resultados (OKRs) e vinculam metas individuais aos objetivos estratégicos da empresa – outra maneira de definir proteções sem ser excessivamente rígido.

“Ao definir metas e expectativas claras e fornecer feedback e suporte regulares, ajudamos a equipe a manter o foco e a motivação, mesmo em ambientes desafiadores e incertos”, diz Nardecchia.

Antiga regra: Obrigar a produtividade

Nova regra: Inspirar a equipe a produzir

Kristen Lamoreaux, Presidente e CEO da empresa de recrutamento de executivos de TI Lamoreaux Search, percebeu uma mudança no tipo de CIOs mais procurados. As empresas agora querem executivos que se concentrem nos trabalhadores, em vez de capatazes focados apenas na produção de suas equipes, diz ela.

Há uma razão para essa mudança, diz Lamoreaux, já que os CIOs mais bem-sucedidos hoje são aqueles que têm uma abordagem centrada no ser humano para gerenciar e liderar.

O apertado mercado de trabalho de TI, no qual os trabalhadores – particularmente os melhores talentos em tecnologia – escolhem os empregadores, está impulsionando essa mudança, diz ela. O mesmo ocorre com uma mudança contínua nas prioridades da sociedade. “A Covid ensinou a todos nós que não há prioridade maior do que sua saúde e a saúde e bem-estar de seus amigos, familiares e colegas de trabalho”, diz ela.

Lamoreaux diz que muitos executivos construíram uma cultura centrada no ser humano durante o auge da pandemia. Eles permitiram o trabalho virtual. Eles toleraram (até acolheram) a presença de animais de estimação e crianças no fundo das reuniões do Zoom. E eles apoiaram horários flexíveis.

Mas Lamoreaux diz que alguns executivos estão recuando, defendendo um retorno ao “normal” pré-pandêmico. Isso, no entanto, não é algo que todos os trabalhadores estão dispostos a aceitar. “Ainda é um mercado movido por candidatos”, diz ela.

Os executivos mais bem-sucedidos, incluindo os principais CIOs, estão se lembrando de manter seus funcionários em primeiro lugar, diz Lamoreaux, em parte, continuando a apoiar o trabalho flexível, incluindo opções virtuais ou híbridas. Eles também estão focando no desenvolvimento dos funcionários e estão construindo equipes diversificadas e culturas inclusivas. E eles estão respeitando os limites.

“Está em como você trata seus funcionários”, diz Lamoreaux. Por exemplo, esses CIOs não enviarão e-mails da noite para o dia, reconhecendo que, mesmo que não esperem uma resposta, os funcionários podem se sentir obrigados a verificar e responder a qualquer hora.

“Isso não significa que você não está responsabilizando os funcionários pelo trabalho. Em vez disso, está construindo uma cultura onde os funcionários têm voz, onde os CIOs os ouvirão. Há confiança de que o funcionário pode fazer o trabalho”, acrescenta ela.

Marcante, CIO-in-Residence da Deloitte, diz que sabe o valor de se concentrar mais nos trabalhadores do que apenas na produção. Ele aponta para uma de suas funções anteriores, em que o engajamento dos funcionários estava na casa dos 20 anos quando ele começou, mas saltou para meados dos anos 80 durante sua gestão. Ele credita seu foco em capacitar e inspirar os trabalhadores.

“Você fala menos sobre operações e metas de infraestrutura e fala mais sobre os resultados do cliente, enobrecendo a missão da organização, falando sobre o fornecimento de valor real para os outros e não sobre a maximização do valor do acionista”, diz Marcante.