Construindo planos de liderança e sucessão

Steve Zerby se orgulha do fato de que ele não apenas orienta os gerentes de TI de nível médio, mas também passa tempo com todas as 211 pessoas na organização de TI da Owens Corning, fabricante de isolamento, coberturas e materiais compostos de fibra de vidro.

“Eu provavelmente poderia te dizer o nome dos companheiros (ou companheiras) dos colaboradores”, diz Zerby, que se aposentará como CIO da empresa em março de 2023. “Um bom dia para mim é quando passo 51% do meu tempo em discussões sobre talentos ou interações com membros de nossa equipe, desde o nível mais baixo até o nível executivo. É assim que operamos”.

Enquanto Zerby preparou Annie Baymiller, Vice-Presidente de TI da Owens Corning, como sua sucessora, ele também estabeleceu laços com CIOs externos para que ela pudesse obter informações sobre como é a posição de TI em outras empresas. Além de Zerby, Baymiller foi orientado por Bill Braun, CIO da Chevron, e Mindy Simon, ex-CIO da Conagra Brands.

“Eles têm sido mentores importantes para Baymiller por vários anos”, diz Zerby. “Fiz isso porque os considero muito e isso dá a Annie uma boa perspectiva sobre como são as outras organizações de TI — boas, ruins ou indiferentes”.

Como a Owens Corning, as organizações estão frequentemente se voltando para dentro para desenvolver seus próprios futuros CIOs além dos programas formais de treinamento, por meio de uma combinação de mentoring, acompanhamento, treinamento e atribuição de responsabilidades adicionais.

“Há um esforço real para desenvolver e treinar essa organização intermediária [de TI] e realmente fortalecê-la”, diz Dan Roberts, CEO e Presidente da Ouellette & Associates Consulting, que treina líderes de TI. “Muitas vezes, chamamos isso de ‘meio congelado’, porque o nível intermediário é o que realmente sustenta nossas iniciativas de mudança e, se não forem fortes e insistentes, não sobreviverão”.

“Todo bom CIO está construindo esses planos de sucessão e programas de educação para preparar sua equipe”, concorda Len Peters, Diretor do corpo docente do Programa Executivo Sênior de CIO on-line da New York University e Presidente do The CIO Institute.

Mas também há um equívoco sobre qual é o papel do CIO, e isso pode afetar a forma como as pessoas são treinadas, acrescenta. As pessoas “pensam que [o CIO] é o técnico ou a pessoa que administra a TI”, diz Peters. “O CIO é um líder de negócios que sabe muito sobre tecnologia”.

Desenvolvimento de um banco de liderança profunda

Para garantir a saúde da empresa a longo prazo, os chefes de tecnologia devem se concentrar na formação dessa camada intermediária de líderes de TI, uma realidade que muitos CIOs só agora reconhecem a necessidade de abordar.

“Não há pessoas suficientes por aí – você precisa desenvolver seu próprio pessoal”, diz Roberts, que estima que apenas 10% a 20% das empresas estão “sendo intencionais em fazer programas formais de desenvolvimento”.

Mike Eichenwald, Sócio Sênior da Korn Ferry Consulting, concorda que é importante elevar os indivíduos de funções de liderança vertical dentro dos pilares de infraestrutura, engenharia, produto e segurança para funções de liderança empresarial. Com a tecnologia convergindo em todos os aspectos do negócio, isso ajudará as organizações a alavancar a diversidade de experiência que os gerentes de nível médio têm, e sua curva de aprendizado e grau de risco serão minimizados, diz Eichenwald.

“Infelizmente, as organizações perdem a oportunidade de cultivar esse talento internamente e muitas vezes precisam entrar em contato com o mercado [externo] para trazê-lo”, acrescenta.

Mas o desenvolvimento de futuros líderes de TI exige mais do que no passado, dada a velocidade e a complexidade da mudança no cenário de negócios incerto e volátil de hoje, diz Roberts. Os programas internos de treinamento voltados para TI “não estão dando conta do recado para [desenvolver] líderes de TI”, afirma ele, porque tendem a ser mais genéricos, “e, convenhamos, a TI tem um conjunto único de desafios e responsabilidades”.

Embora qualquer pessoa possa iniciar a mudança, diz Roberts, liderar e sustentá-la é mais difícil de realizar. “Se eles não têm esse músculo de mudança, as iniciativas são mais complicadas”.

Veja como os CIOs estão desenvolvendo líderes de TI de nível médio para a função de CIO e como os líderes de TI estão se beneficiando de sua experiência.

Aumente as responsabilidades e encontre oportunidades fora da TI

Tim April acredita sinceramente no crescimento de seu pessoal interno para se tornarem CIOs para aumentar a adesão e a retenção. April, Vice-Presidente Executivo e CIO da Vail Resorts, diz que o maior trabalho do CIO é a seleção e o desenvolvimento de talentos.

“Minha filosofia em toda a minha carreira é que o trabalho de todos deve ser trabalhar sozinhos”, diz ele. Como CIO, April diz que está tentando desenvolver uma organização e uma equipe que não precisem dele. “Na verdade, é a coisa mais saudável para a organização” construir uma equipe de TI sustentável, independente e autogerenciada.

Dessa forma, você tem um forte pipeline de sucessão. “Um forte plano de sucessão significa que você não quer depender de um sucessor e deve sempre investir em várias pessoas”, diz ele.

A preparação do CIO na Vail Resorts se concentra nos vice-presidentes que demonstraram competência nesse nível e têm uma ambição declarada de se tornar um CIO. April aumenta suas responsabilidades para que eles entendam como administrar todo o departamento de TI.

“Empurrá-los para fora de suas zonas de conforto e expandir seu escopo os força a pensar de forma diferente sobre o papel de liderança que desempenham”, explica ele.

Por exemplo, ele tem um vice-presidente que executa todos os aplicativos de software para a divisão de montanha e, com o tempo, April adicionou os portfólios de software de outras linhas de negócios às responsabilidades desse vice-presidente.

Isso lhes dá mais partes interessadas para se envolver e gerenciar. Também os força a mudar a forma como priorizam seu tempo e onde concentrar suas energias – uma das coisas mais difíceis para todos em todos os níveis, de acordo com April. As pessoas se acostumam onde sentem que podem agregar valor e onde são produtivas, então isso as treina para fazer isso em diferentes níveis de liderança, diz ele.

“Quando você continua progredindo e tem um crescimento exponencial em seu escopo de responsabilidade, você não tem capacidade para fazer as coisas que fazia quando tinha menos escopo, então isso força uma mudança de comportamento”, diz ele. Também muda a forma como os líderes de TI lideram, porque eles não estão tão envolvidos nos detalhes do dia-a-dia, mas avaliam riscos e talentos em um nível diferente, diz April.

“Isso ajuda a prepará-los para a próxima etapa”, diz ele. “Esse é um processo comportamental muito consistente que tem muito a ver com preparar as pessoas [para se tornarem] CIOs”.

Claro, apenas um vice-presidente pode se tornar o eventual CIO. Portanto, mesmo que algumas pessoas estejam sendo preparadas para a função, elas têm a oportunidade de executar uma operação fora da TI para ganhar experiência que ainda pode ser benéfica para um futuro cargo de CIO. Esse é o caso de um dos vice-presidentes do Vail Resort, cuja carreira inteira foi em TI. Ela assumiu uma função de liderança operacional administrando todos os serviços aos hóspedes no Vail Resorts, mas ainda se reporta a April.

“Ela pode ainda querer ser CIO, mas fará isso [função de liderança operacional] por alguns anos e obterá um conjunto totalmente diferente de experiências profissionais supervisionando milhares de funcionários nos resorts”, diz April. “Ainda a estou treinando e orientando sobre oportunidades potenciais para ser CIO”, enquanto ela ganha exposição sobre como é administrar uma grande operação.

“A chave é que você não está limitando suas contribuições” com base em seu conhecimento de tecnologia, acrescenta.

No momento, April tem três sucessores em potencial, dois em TI e a vice-presidente que administra os serviços aos hóspedes. “Não vou a lugar nenhum”, observa ele, “mas essa deve ser minha mentalidade todos os dias – quero candidatos à sucessão e meu trabalho é prepará-los”.

Ele fala por experiência. Antes de se tornar CIO, April foi o número 2 do CIO anterior por cerca de 10 anos, conta ele, tendo sido identificado como um sucessor em potencial. April também saiu da TI e executou grandes programas e não limitou seu escopo. “Se você ficar entediado, a culpa é sua”, diz ele. “Existem muitas maneiras de avançar e desempenhar funções de liderança e qualquer coisa que você fizer fora da TI fará de você um CIO melhor”.

April também reconhece que alguns dos vice-presidentes podem encontrar oportunidades de CIO fora da empresa e diz que, se ele não estiver pronto para renunciar, eles devem “ir em frente”, mas com uma ressalva. “Eu digo a eles que sua responsabilidade é ter uma equipe forte abaixo deles e ter sucessores claramente definidos”, portanto, se eles deixarem a empresa, haverá uma transição perfeita.

“Parte do seu legado é o quão bem preparada sua equipe está,” diz ele, “e qual nível de planejamento de sucessão você tem para garantir que alguém possa assumir sua função”.

Prepare-se para ficar desconfortável

Tendo tido um forte mentor no início de sua carreira, Michael Mahar, Vice-Presidente de Tecnologia da Wyndham Hotels & Resorts, também sabe o valor de ganhar experiência além do domínio da tecnologia, dizendo que recebeu autonomia e a oportunidade de “experimentar, aprender e falhar rápido”. Esse tipo de cultura ressoou em Mahar ao longo de sua carreira.

“Criar uma cultura para aprender e crescer onde o fracasso não é crítico e é encarado como uma oportunidade de crescimento”, cria uma mentalidade que o torna mais orientado para o crescimento, diz Mahar. “Procurei coisas novas para assumir porque não tinha medo de falhar e sabia que teria o apoio da equipe de liderança se cometesse um erro”.

Agora, Mahar, que ocupou pelo menos 15 cargos diferentes na Wyndham, está retribuindo e encontrando tempo para orientar os gerentes de TI na rede hoteleira.

“Eu me descrevi para as pessoas como um líder de pessoas com grande perspicácia para a tecnologia”, diz ele. “A forma como atingimos nossos objetivos para o negócio é ajudando as pessoas a crescer”.

As pessoas em geral querem contribuir e se dar bem, diz Mahar. “Como líder, quanto mais eu puder ajudá-los a serem bem-sucedidos, mais bem-sucedidos poderemos ser como organização. Isso foi provado repetidas vezes”.

Mahar faz uma combinação de orientação, acompanhamento, coaching e treinamento formal, adaptado às necessidades individuais.

Por exemplo, ele tem um subordinado direto com quem é “muito direto” no feedback e também tem dado muita autonomia. Outro subordinado direto é muito avesso ao risco e quer conversar sobre o assunto. “Com esse indivíduo, eu adoto uma abordagem muito mais prática, onde oriento, ouço e faço perguntas”, diz ele.

Mahar diz que está “no caminho do CIO” e continua a procurar oportunidades para assumir coisas novas, além de falar em público e fazer networking.

O CIO da Wyndham, Scott Strickland, orientou Mahar ajudando-o a construir relacionamentos em toda a empresa e promovendo uma filosofia chamada “sim, se”, que significa “sim, podemos fazer isso se tivermos esses recursos”, diz Mahar. “Mudou a forma como inovamos e trabalhamos com o negócio”.

À medida que Mahar avança, ele diz que aprendeu duas lições valiosas: estar disposto a assumir algo novo e estar preparado para se sentir desconfortável – e encorajar sua equipe a se sentir desconfortável também. “Muitos líderes evitam isso”, diz ele. “Eles querem fornecer todas as respostas em vez de permitir que suas equipes cresçam e aprendam por conta própria e assumam papéis de mentores”.

Aprenda a se tornar um grande líder de pessoas

Como CIO da Owens Corning, Baymiller credita o compromisso de Zerby em ajudar ela e outros líderes de TI na “jornada do desenvolvimento”.

Ela chama Zerby de “um tipo especial de líder” que tem grande interesse em garantir que as pessoas tenham um trabalho desafiador. “E ele constrói papéis em torno das pessoas”, diz ela. “Algo que adotamos em nossa organização de TI é equilibrar as coisas em que você é bom com as coisas que precisa aprender”.

A decisão de Zerby de encontrar mentores externos para também trabalhar com ela foi transformadora, diz Baymiller. Isso a ajudou a construir relacionamentos de confiança a ponto de ser fácil pegar o telefone para trocar ideias com eles.

Baymiller diz que Zerby também ajudou a montar um mapa de capacidade sobre as habilidades que ela e os outros candidatos a CIO devem ter. Isso a levou a “criar meu plano de desenvolvimento e fazer uma autoavaliação” de onde ela tinha pontos fortes naturais e onde ela teve que desenvolver suas habilidades.

Um grande CIO começa sendo um grande líder de pessoas, diz Baymiller. Conseguir liderar diversas equipes na Europa e na América do Norte a ajudou tremendamente. “Isso me tornou uma líder de pessoas melhor”, diz ela.

Baymiller também aprendeu que ser um CIO de sucesso requer o reconhecimento de que você precisa de uma equipe de liderança com a profundidade certa, “então estou tomando as decisões certas a partir de uma estratégia de mitigação de riscos”.

Com Zerby, ela também aprendeu a estar aberta ao feedback. Baymiller diz que espera continuar o legado de Zerby de construir uma equipe de liderança de alto desempenho. “Sou mentora de pessoas em toda a empresa e é muito gratificante aprender sobre diferentes funções e entender o que as pessoas estão tentando aprender. Acredito muito no valor das equipes”.

Seu objetivo como CIO é que seu pessoal “acorde todos os dias sentindo-se apoiado e … se eu continuar a desenvolver essa equipe de liderança como Steve fez, teremos alguns anos divertidos pela frente”, diz ela.

Invista nas pessoas e doe seu tempo

Para Zerby, uma das coisas mais importantes que um CIO pode fazer é investir em seu pessoal. “Se você realmente investe neles e eles vencem, você se sente ótimo, e quando eles têm dias ruins, você se sente péssimo”, diz ele. Esses CIOs estão constantemente pensando no desenvolvimento e no avanço de sua equipe.

Para os CIOs que desejam desenvolver seus próprios sucessores, “a pergunta mais pertinente é provavelmente quanto de si mesmo você está disposto a dar na preparação da próxima geração”, acrescenta Claus T. Jensen, Diretor de Inovação da Teladoc Health, que orienta gerentes de TI de nível médio. “Normalmente, não é a primeira pergunta que as pessoas fazem – e é a que deveriam fazer. Dar de si não é apenas o seu tempo, mas ser vulnerável para compartilhar os bons e maus momentos de sua carreira como oportunidades de aprendizado”.

Tudo se resume a como você mede seu próprio sucesso como CIO, diz ele. “Se sua métrica para o sucesso não incluir uma equipe melhor, você deve pensar duas vezes se será você quem levará as pessoas a se tornarem o próximo líder de nível C”.