O que é preciso para ter sucesso como CIO hoje

O mercado de talentos em tecnologia tem estado em alta no ano passado. O que os próximos doze a dezoito meses trarão? Em um episódio recente do podcast Tech Whisperers, dois recrutadores executivos do CIO mantiveram espaço de pesquisa, Martha Heller, CEO da Heller Search Associates, e Art Hopkins, Diretor Executivo da Prática de Pesquisa do Diretor de Informações da Russell Reynolds Associates, compartilharam seus pensamentos sobre o estado do mercado de talentos tecnológicos, a evolução do papel do CIO e as principais considerações para recrutar e contratar líderes de tecnologia.

Para detalhar ainda mais as tendências e os temas aos quais os CIOs precisam prestar atenção, conversei com mais três especialistas em recrutamento de liderança em tecnologia: Shawn Banerji, Sócio-Gerente da Prática de Líderes de Dados, Digitais e Tecnologia em Caldwell; Judy Kirby, CEO da Kirby Partners, uma empresa de recrutamento de executivos contratada que coloca líderes de TI e segurança cibernética em saúde; e Tony Leng, Diretor Administrativo do Diversified Search Group, que lidera as práticas de Transformação Digital e Diretores de CIO/TI da empresa.

Nós quatro tivemos uma conversa abrangente sobre o ambiente mais amplo e como isso está afetando o papel dos líderes de tecnologia. O que se segue é essa conversa, editada para maior clareza.

Dan Roberts: Quais são algumas das macrotendências que você vê que estão afetando o setor de tecnologia e o mercado de talentos?

Shawn Banerji: Estamos em um período muito interessante. É como o clássico de Dickens, A Tale of Two Cities: “Foi o melhor dos tempos. Foi o pior dos tempos. Foi a idade da sabedoria. Foi a era da tolice”. Existem todas essas forças contrárias e transgressoras, e muitas megatendências globais estão no ar agora.

Olhando para as tendências significativas em direção à globalização nos últimos 20 anos, haverá uma grande dissociação e, em caso afirmativo, o que isso significa? Quais são as implicações econômicas e organizacionais? A tecnologia é uma alavanca central nisso. Fala-se cada vez mais sobre o que pode ou não ser exportado deste país para outras partes do mundo. A China, por exemplo, tem um universo alternativo no que diz respeito às mídias sociais e ao comércio eletrônico.

É um momento fascinante para os profissionais de tecnologia funcional. Seja você um CIO, CTO, diretor digital, líder de dados, cyber, a oportunidade para esses líderes é incomparável quando você considera o impacto que eles podem causar em suas empresas e setores. Mas provavelmente nunca esteve tão cheio de desafios. E o temperamento e a paciência de muitas partes interessadas diminuíram. As pessoas sempre gostam de falar sobre o cargo de CIO. Por que são dois ou três anos? Bem, em alguns casos, é porque as pessoas chegam, realizam e seguem em frente. Mas também estamos vendo que, se você não consegue entregar resultados mensuráveis em um cronograma relativamente comprimido, a paciência para ver isso não está necessariamente lá.

Dan Roberts: Tony, o que os líderes seniores precisam pensar em termos de como essas questões afetam a organização de tecnologia?

Tony Leng: Primeiro, eles precisam entender o que esse novo ambiente de tecnologia envolve. No nível básico, você tem computação e o que fará? Você vai ter seus próprios data centers, vai estar na nuvem ou híbrido? No meio, você tem dados. Existem tantos aspectos dos dados, que são o combustível para a outra parte, o que as pessoas agora chamam de digital, mas, na verdade, é o front-end do negócio – todos os sistemas de operações, engajamento, os antigos ERPs, mas também muitos novos sistemas de engajamento, que são microsserviços habilitados para API, low-code, no-code, todo esse ambiente.

Portanto, você tem essas três coisas nas quais precisa pensar ao fazer a transição para um novo mundo. Você também precisa entender a arquitetura dessa pilha de tecnologia moderna, mas quase mais importante, a arquitetura do modelo de negócios. Porque, como Shawn falou, você tem esses ambientes globais e coisas diferentes acontecendo em diferentes partes do mundo. Você quer todos os seus dados centralizados para obter uma visão holística da sua organização? Talvez porque você tenha negócios na China e em outras partes do mundo – esses sistemas de engajamento podem estar em unidades de negócios separadas, ou talvez você se organize em torno de linhas de produtos separadas, etc., então você precisa pensar profundamente sobre seu modelo de negócios. E então, infundindo tudo isso, está toda a sua postura cibernética, que se torna cada vez mais complicada por essa nova pilha arquitetônica moderna e pela crescente interconectividade dos sistemas.

Dan Roberts: Como isso afeta o papel do líder em tecnologia e as habilidades de que ele precisa?

Tony Leng: Como Shawn disse, ao entrar neste novo ambiente, você tem que fazer isso com agilidade e velocidade, mas você tem que fazer isso com uma mentalidade de criação de valor. Você precisa ter líderes que possam articular a visão digital, seja aquele ‘contador de tecnologia’ para explicar aos executivos seniores sua jornada para o futuro e, então, você precisa ser capaz de gerenciar adequadamente a iniciativa de gerenciamento de mudanças – ou todas as suas grandes estratégias não entregarão o valor prometido.

Outro grande conjunto de habilidades absolutamente necessário é a perspicácia financeira e de negócios, porque você precisa ser capaz de explicar às pessoas o valor que será criado. Sim, você precisa conhecer tecnologia, mas, você precisa ser um líder capaz de fazer as coisas rapidamente de uma maneira comercialmente sólida, criando muito valor e articulando não apenas o modelo de negócios, mas a estratégia geral da organização. Isso significa que você também precisa entender todas as forças globais e entender o pulso e a pulsação da organização de uma perspectiva cultural. Acho que isso se tornou o próximo trabalho mais difícil depois do cargo de CEO.

Dan Roberts: Judy, quais são algumas das tendências que você está vendo com os CIOs no setor de saúde?

Judy Kirby: A maioria deles não está lidando com questões globais, mas onde os CIOs estão lutando para se tornar o verdadeiro executivo. Tony está certo – é o trabalho mais difícil fora do CEO, mas a maioria das organizações de saúde não percebe isso. Eles ainda o veem mais como operacional. Quando há uma desaceleração no mercado, uma das primeiras coisas que eles cortam é a inovação, em vez de olhar, como isso pode economizar dinheiro para a organização e como pode ajudar com pessoal e a escassez crítica de enfermeiros.

Os líderes de negócios precisam entender a tecnologia e como ela afeta a organização. Tantas coisas foram lançadas nas organizações, desde segurança cibernética até IA, medicina de precisão e telessaúde. Ainda assim, conversei com dois CIOs nos últimos dois dias que perderam o emprego. Os CEOs não estão vendo o valor da tecnologia e o que o CIO traz para a organização. A questão é, por quê? Por que eles não estão posicionando seu próprio valor e o valor da tecnologia dentro da organização?

Dan Roberts: Há muita discussão agora sobre transformar seu CIO em seu próximo CEO. Quais são suas perspectivas sobre isso?

Shawn Banerji: É uma continuação lógica em termos de trajetória de carreira para muitos CIOs. Se a tecnologia é o centro nervoso e o facilitador de tudo no negócio, sua orientação para o processo deve ser alta. Invariavelmente, eles terão sucesso em transformação de negócios e gerenciamento de mudanças. Eles terão um nível razoavelmente alto de fluência técnica. É um caminho lógico.

Acho que a grande questão que permanece é: esses indivíduos realmente possuem a visão estratégica necessária para servir nesse papel de liderança? Acho que o COO é o destino mais óbvio para muitos deles, mas isso não quer dizer que não existam indivíduos excepcionais. O setor financeiro costuma ser o campo de testes/crescimento porque os conselhos gravitam em torno do domínio dos números dessa pessoa, o que nem sempre funcionou também. Então, acho que veremos mais disso. Mas ainda não se sabe se isso vai ser algum tipo de onda crescente.

Dan Roberts: Quais são algumas das áreas que os CIOs precisam desenvolver para se tornarem CEOs de sucesso?

Tony Leng: Além da perspicácia financeira, o que muitos CIOs precisam, se desejam ser CEO, é o desejo pela função e uma certa resistência, porque ser CEO pode ser um trabalho solitário. Você tem que fazer algumas escolhas realmente difíceis. É menos um esporte de equipe colaborativo do que a posição de CIO. Você tem que ter uma vantagem um pouco mais dura e querer trabalhar e ser maniacamente focado para dedicar todo o seu tempo ao trabalho. A função de CEO não é para todos, francamente, e há muitos executivos que disseram: ‘Não quero isso’, especialmente se você estiver em uma empresa de capital aberto. Então acho que a vontade de estar nessa posição tem que ser bem grande.

Judy Kirby: A outra coisa é que muito do trabalho do CEO é voltado para fora da organização, e não para dentro. E acho que essa é outra área que muitos CIOs estão perdendo. Eles [CEOs] podem participar de conselhos de CIOs e coisas assim, sejam reuniões do conselho, reuniões de partes interessadas ou reuniões de acionistas, mas os CIOs simplesmente não participam muito disso. Acho que é aí que eles realmente precisam crescer também para assumir esse papel. Mas, no que diz respeito a conhecer todas as partes da organização e o que está acontecendo, provavelmente não há ninguém fora do CEO que faça isso tão bem quanto o CIO.

Dan Roberts: Por que alguém que não está procurando um novo emprego deveria entrar em contato com um recrutador de executivos? Qual é o benefício desse relacionamento?

Tony Leng: Você precisa jogar esse jogo longo. Trata-se de conhecer várias pessoas e pensar em sua carreira como uma espécie de arco, e o arco de sua carreira deve ser desenvolver habilidades, mas também reunir pessoas e relacionamentos dentro das várias empresas em que você trabalha. Sempre proteja a maneira como você sai de uma organização e alimente esses relacionamentos. E trate seus relacionamentos com a comunidade de pesquisa com a mesma mentalidade de longo prazo, porque esses relacionamentos desenvolvidos ao longo de sua carreira só vão atendê-lo bem de várias maneiras – ajudando você a formar sua equipe, encontrando sua próxima tarefa ou conselhos de carreira convincentes.

Shawn Banerji: Uma carreira não acontece mais apenas para alguém. Você tem que ser dono da sua própria carreira. Se você tem um relacionamento de recrutamento confiável, isso só pode servir para beneficiá-lo, seja inteligência de mercado, ouvir sobre oportunidades específicas, questões de remuneração, o que eu deveria pagar ao meu pessoal. Encontramos tantas informações e estamos mais do que felizes em compartilhá-las e encaminhá-las para outros recursos. Essas coisas podem ser transações ou podem ser um investimento no relacionamento.

Dan Roberts: Alguma consideração final sobre o mercado e o que podemos esperar daqui para frente?

Judy Kirby: Fazendo sua devida diligência na organização no que diz respeito a seus pontos fortes econômicos, sua posição no mercado, sua oportunidade de ser comprada, adquirida ou o que quer que seja mais importante do que nunca. Estamos vendo aquisições e fusões, e isso pode afetar a posição que você assume.

Tony Leng: Acho que todo mundo está percebendo cada vez mais que você gera receita e lucro por meio do uso eficaz da tecnologia. E embora haja um pouco de pausa e espera na mente das pessoas, acho que é apenas uma pausa e, no final de 2023, tudo recomeçará.

Shawn Banerji: A tecnologia não vai desaparecer. A transformação digital não vai acabar. O apetite por dados e como eles podem ser operacionalizados não vai acabar. Acho que o que vocês verão, talvez, seja uma leve desaceleração nos volumes. Mas certamente, do ponto de vista dos praticantes, pessoas que são talentosas nessas várias disciplinas, continuarão tendo uma demanda descomunal por suas habilidades.