12 maneiras pelas quais os líderes de TI podem criar a adesão dos negócios

Os CEOs continuam a ver a necessidade de mais colaboração entre a TI e as unidades de negócios, tanto que, em uma pesquisa recente, os CEOs listaram esse como o objetivo nº 1 para a função de TI.

O estudo State of the CIO 2023, da Foundry, considerou o fortalecimento da TI e da colaboração de negócios como a principal prioridade do CEO para TI este ano, antes da atualização da segurança de dados e TI para reduzir o risco corporativo (nº 2 da lista) e melhorar a experiência do cliente (nº 3).

Os especialistas dizem que essas descobertas não são surpreendentes, pois a colaboração e o alinhamento entre a TI e o resto do negócio são essenciais para escolher as prioridades certas, direcionar os investimentos certos e concretizar os programas transformadores.

No entanto, eles também dizem que os CIOs geralmente lutam para obter e manter a adesão dos negócios, principalmente para iniciativas maiores que exigem mudanças ou têm obstáculos a serem superados – como acontece inevitavelmente com a maioria dos empreendimentos inovadores. Esses ainda podem ser difíceis de vender, mesmo hoje, quando a transformação digital domina. E o entusiasmo por esses projetos pode ser difícil de sustentar, principalmente quando as equipes enfrentam esses obstáculos.

Existem estratégias que podem ajudar aqui. Consultores executivos e CIOs veteranos oferecem 12 maneiras de conquistar e manter a adesão dos negócios — mesmo quando as coisas ficam difíceis.

Esteja ‘pronto para a tecnologia’

Para vencer e manter a adesão dos negócios, a TI precisa fazer mais do que trazer seu melhor jogo. Ele tem que entregar para o negócio “mais rápido, melhor e mais barato do que qualquer outro”, diz Mohamed Kande, Vice-Presidente da empresa de serviços profissionais PWC, onde é Colíder da US Consulting Solutions e Líder Global de Consultoria.

Isso leva a atenção a todas as partes móveis dentro da função de TI. Os CIOs precisam das pessoas certas, das equipes certas e da tecnologia certa para que possam se concentrar na estratégia corporativa, sabendo que têm um mecanismo pronto para suportá-la, diz Kande.

“Caso contrário, eles ainda estão tentando cuidar do básico e não estão em um lugar onde possam pensar no futuro”, diz ele.

Nesse ponto, ele diz que os CIOs podem não precisar mover tudo para a nuvem, mas devem “mover o que precisam”, para que não fiquem sobrecarregados com os fundamentos e, em vez disso, possam se concentrar nas questões de estratégia corporativa.

“Estar pronto para a tecnologia significa que a tecnologia que a empresa está usando está ajudando a administrar a empresa de maneira otimizada com flexibilidade e segurança”, diz Kande. “Ele permite que o CIO tenha uma conversa diferente; permite a mudança para resultados de negócios”.

Fale com resultados de negócios específicos

Os CIOs modernos sabem falar em termos de negócios e deixar o jargão da tecnologia para trás. Mas aqueles que estão realmente interligados com seus colegas da unidade de negócios estão falando não apenas sobre estratégia, mas também sobre os principais componentes dela: crescimento, receita, margem de lucro e assim por diante.

Como explica Kande, “a empresa está pedindo tecnologia para entregar resultados de negócios: estamos vendendo mais produtos e serviços? Temos [por exemplo] mais visibilidade na fabricação ou suprimentos?”

Christine Dunbar, fundadora e CEO do ROC Implementation & Management Group, uma empresa de estratégia de negócios, segurança cibernética e consultoria de TI com sede em Gaithersburg, Maryland (EUA), diz que os CIOs que fazem isso conhecem melhor as métricas que a empresa deseja ver e ouvir nesses casos.

Os CIOs que falam sobre as métricas que quantificam esses resultados de negócios – sejam números sobre a capacidade de um novo produto digital aumentar as vendas ou cálculos sobre os recursos de retenção de clientes de uma nova plataforma – são aqueles cujos planos são continuamente endossados por seus colegas da unidade de negócios, diz Dunbar.

Seja fluente na linguagem das unidades de negócios

Falando da linguagem usada, Brian Hoyt, ex-CIO da Unity Technologies e AppDynamics e agora COO da Parkway Venture Capital, diz que a unidade de negócios e as equipes de TI tendem a desenvolver parcerias mais duradouras quando podem falar sobre o trabalho no mesmo nível.

“É absolutamente crítico ter recursos de TI altamente fluentes nos objetivos das unidades de negócios que eles cobrem”, explica Hoyt. “Sempre considerei um sucesso quando os membros da minha equipe de TI foram convidados a participar de [revisões de negócios trimestrais] ou exercícios de planejamento estratégico com a unidade de negócios que atendem. Nós nos medimos por quanto engajamento estamos obtendo”.

Esteja no ‘modo relacionamento’

Em um artigo da Harvard Business Review do verão de 2022 intitulado “As habilidades de C-Suite que mais importam”, os autores apresentaram descobertas de suas pesquisas sobre esse tópico, escrevendo que, embora o gerenciamento de recursos financeiros e operacionais continue sendo uma habilidade crítica, as empresas “priorizam uma qualificação acima de todas as outras: fortes habilidades sociais”.

RJ Juliano, Vice-Presidente Sênior e Diretor de Informações e Marketing da Parkway, percebeu a importância dessas habilidades para conquistar aliados entre seus colegas executivos. Como tal, ele trabalha para construir conexões com seus colegas antes de precisar buscar o apoio deles. Dessa forma, quando ele precisa dessa adesão, ele diz que há uma fonte de confiança na qual pode recorrer “porque esse entendimento mútuo já foi estabelecido”.

“Pense em seus relacionamentos com fornecedores. Faça o mesmo [construção de relacionamento] com seus colegas. Encontre motivos para interagir com eles em horários não estruturados, seja no almoço ou naqueles horários que não são reuniões de planejamento estratégico. Não esteja sempre em um modo transacional; esteja em um modo relacionamento. Isso vale para o conselho também”, diz ele.

Resolva os problemas com antecedência

Outra maneira de obter e manter a adesão do negócio, de acordo com Juliano: identificar e resolver problemas com antecedência – especialmente com qualquer cético.

“Faça você mesmo, tenha essas conversas cara a cara bem antes de uma decisão. Faça check-in e corrija o curso antes de finalizar os planos”.

Juliano diz que se trata de reconhecer em qualquer iniciativa que os problemas e pontos problemáticos enfrentados pelas unidades de negócios e os problemas de TI “são o mesmo problema”.

Juliano trabalha com essa abordagem, apontando como lidou com as discussões sobre o atual projeto em andamento para substituir o sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP) da empresa. Além de conversas sobre necessidades de negócios, ele conversou com os líderes das unidades de negócios sobre a maturidade organizacional de todas as equipes e a prontidão das equipes para as próximas mudanças antes de embarcar neste projeto.

Por meio desse trabalho avançado, Juliano e um de seus colegas puderam trabalhar juntos em algumas questões organizacionais que, se não fossem resolvidas, poderiam ter limitado a capacidade da empresa de obter o valor total da substituição do ERP e, como resultado, poderiam ter levado à diminuição do apoio à iniciativa.

Certifique-se de que o CEO concorda

O buy-in começa no topo, então é essencial cultivar positividade lá também. “É realmente importante garantir que o CEO veja a equipe de TI como uma parte interessada igual para resultados de negócios bem-sucedidos. Caso contrário, o relacionamento com os chefes das unidades de negócios não durará”, diz Hoyt.

Ele acrescenta: “A responsabilidade de um CIO é garantir que o CEO possa articular facilmente quais projetos estão acontecendo e por que eles são importantes para a estratégia geral”.

Abrace o conceito de dor compartilhada

Outra abordagem que Juliano usa para garantir que a TI e os negócios estejam em sincronia à medida que avançam nos objetivos organizacionais é identificar e destacar metas compartilhadas. Para ele, isso significa, em parte, articular as iniciativas de TI, bem como demonstrar o compromisso da TI com a copropriedade do sucesso — e, se as coisas não derem certo, a copropriedade do fracasso também.

“Suas entregas de TI devem ser 100% parte dos objetivos estratégicos do negócio”, diz ele. “Mas se você está fazendo planos e não está vendo que existe um objetivo de TI claro, então você está reduzindo sua chance de sucesso e eu questionaria por que você não faz parte dessa execução. Portanto, coloque seu nome nessas metas para que você seja visto como um coentregador. Certifique-se de que seu nome seja o proprietário principal ou secundário”.

Juliano diz que isso envia uma boa mensagem aos colegas executivos, bem como às equipes que fazem o trabalho: “É dizer: ‘Estou assumindo a responsabilidade de dizer que meus recursos e planejamento estão por trás disso’. É a dor compartilhada, o ganho compartilhado. Se tivermos sucesso, teremos sucesso juntos ou se não estiver indo bem, estaremos juntos”.

Ele continua: “A TI pode se desconectar dos objetivos da empresa, mas com isso você pode voltar para sua equipe e dizer: ‘É aqui que estamos no pendurados’. E isso aumenta as chances de sucesso de sua equipe, porque ajuda a focar a equipe e eles sabem que fazem parte da estratégia”.

Empregue gerentes de relacionamento comercial

Dunbar acredita que o gerente de relacionamento comercial é uma função crucial para a equipe de TI, pois os gerentes de relacionamento comercial ajudam a garantir que a TI conheça e se concentre nas iniciativas que o negócio valoriza e, portanto, as apoiará.

“Os gerentes de relacionamento comercial entendem o negócio, a estratégia e o que está acontecendo. Eles vão entender as nuances – essa é uma palavra-chave – eles entendem as nuances do que a empresa deseja e podem comunicar isso à equipe de TI”, diz ela.

Prestar atenção a essas nuances é importante, diz Dunbar, pois muitas vezes significa a diferença entre grandes vitórias e melhorias marginais e, consequentemente, se uma unidade de negócios permanece comprometida com o trabalho com a TI ou se perde o entusiasmo.

Seja franco sobre os riscos

A TI normalmente abriga gerentes de projeto, ou pelo menos trabalhadores qualificados nos princípios de gerenciamento de projetos, o que torna o departamento bem qualificado para identificar riscos e planejar estratégias de mitigação.

Juliano se inclina para isso, usando essas informações para ajudar a conduzir as iniciativas do início ao fim e em quaisquer períodos de preocupações ou dúvidas que surjam.

Ele diz que é fácil e compreensível para os executivos se concentrarem nos benefícios e no ROI de qualquer projeto. E embora as conversas sobre o ROI sejam cruciais para obter a adesão das partes interessadas, Juliano diz que focar nesses pontos positivos antecipadamente pode não ser suficiente para sustentar todos quando eles enfrentarem obstáculos no futuro.

“Portanto, tenha conversas honestas sobre os riscos e o que você fará a respeito deles, bem como quais são as recompensas”, diz ele, uma abordagem que, segundo ele, funciona particularmente bem para CIOs que construíram um histórico de gerenciamento de mudanças bem-sucedido que demonstra à capacidade de seus trabalhadores de mitigar riscos.

Juliano diz que descobriu que a honestidade inicial ajuda a esclarecer as dúvidas e questões dos stakeholders, preparando-os para quaisquer obstáculos que possam surgir e garantindo-lhes que existe um plano para superar todos.

Juliano aponta uma iniciativa em particular, um projeto de construção que teve muitos componentes tecnológicos. Ele mencionou possíveis obstáculos e como resolvê-los. Ele descobriu que outras pessoas estavam pensando sobre os mesmos obstáculos potenciais. E ao verbalizar preocupações sobre os obstáculos à frente e os planos para lidar com eles, ele reuniu todos para seguir em frente.

Use retrospectivas para fortalecer parcerias

Dunbar diz que incentivar a introspecção e o feedback das equipes de negócios pode gerar insights sobre como eles veem a TI, o trabalho que ela oferece e onde as melhorias podem criar um acoplamento mais estreito de interesses.

Como ela explica, “usar retrospectivas para obter informações sobre fornecedores terceirizados e o desempenho da equipe de TI é muito útil. A beleza da retrospectiva é que ela pode ser feita no meio do ano ou a qualquer momento durante a execução de um contrato. Recomendamos que uma parte independente lidere as sessões e que os membros da equipe de TI não participem das sessões para permitir um feedback sincero das equipes de negócios. Esse tipo de atividade gera confiança entre as equipes de negócios e de tecnologia”.

Crie centros de excelência multifuncionais

Outra forma de colocar todos no mesmo barco — e mantê-los remando juntos — é criando centros de excelência multifuncionais, com as áreas funcionais de negócios envolvidas em projetos contribuindo com atores-chave para trabalhar com TI, diz Mark Taylor, CEO da Society for Information Management (SIM).

“Você está capturando a energia inovadora que acontece nos bolsões da organização e direcionando-a para esforços mais coordenados dentro desses centros de excelência”, diz ele. Isso cria uma camaradagem em que os membros do CoE podem aparecer como colaboradores, o que ajuda a eliminar silos de trabalho e guerras territoriais enquanto cria um senso de equipe.

Isso reforça a ideia, explica ele, de que o trabalho em equipe “é como fazemos isso coletivamente”.

Capacite o negócio

Robert McNamara, Sócio de Estratégia de Negócios e TI da consultoria Guidehouse, diz que a TI pode obter e manter a adesão dos negócios capacitando as unidades de negócios a tomar e gerenciar algumas decisões relacionadas à tecnologia e iniciativas voltadas para a tecnologia.

“Existem algumas coisas que fazem sentido serem gerenciadas por uma unidade de tecnologia dentro de um negócio [função] versus a organização de TI centralizada, e essa linha de negócios pode buscar suporte para a organização de TI centralizada se e quando necessário”, explica ele .

McNamara diz que ter unidades de negócios responsáveis por alguns programas de tecnologia pode reduzir custos e riscos, além de melhorar o alinhamento e a conformidade. Tudo isso, diz ele, pode ajudar a obter e manter os negócios integrados à estratégia de TI.

Os CIOs podem trabalhar com seus colegas da unidade de negócios para criar diretrizes sobre qual tecnologia seria mais bem gerenciada nas unidades de negócios, estabelecer a governança necessária e articular os benefícios que essa mudança traz, “seja para encurtar o link de feedback entre os usuários e o que eles precisam da tecnologia, acelerar a inovação ou melhorar a conformidade”, diz ele.

McNamara acrescenta: “Se você focar nisso, em vez de quem controla, isso ajuda a demonstrar que a TI está cuidando das necessidades de negócios, para que eles vejam que não é uma questão de território”.