5 CxOs na liderança da mudança

Durante anos, os líderes vêm martelando o ponto de que a única constante é a mudança. Mas você só precisa olhar para os “bons velhos tempos” de 2019 para perceber que a mudança não é mais constante; está acelerando, acumulando e se tornando mais complexo ao mesmo tempo.

Com a tecnologia desempenhando um papel capacitador e impulsionador em quase todos os aspectos dos negócios modernos, os CIOs estão na vanguarda de muitos dos esforços de transformação atuais. Em um mundo cada vez mais VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), a velocidade e o volume da mudança só serão mais intensos daqui a três ou quatro anos. Para permanecer preparados para o futuro, os líderes de tecnologia precisam garantir que não apenas nossas organizações de TI, mas também nossos parceiros de negócios e clientes sejam capazes de entender a visão de mudança, navegar pela disrupção e ficar entusiasmados com as possibilidades que estão por vir.

Em uma recente mesa redonda virtual, cinco executivos transformacionais representando uma variedade de organizações e setores compartilharam suas filosofias de liderança, experiências e manuais para liderar iniciativas de mudança. Juntando-se a mim estavam Irvin Bishop, Jr., Vice-Presidente Executivo e CIO da Black & Veatch; Dan Bruno, COO da Duke Health Technology Solutions; Sankha Ghosh, Vice-Presidente Executivo e CIO da AssuredPartners; Ashish Parmar, CIO da Tapestry; e Chuck Watson, CIO da Essentia Health; além de Susan Duff, Facilitadora Sênior do programa Leading Change da O&A.

A importância de uma mentalidade de liderança flexível

Todos nós já vimos o que acontece quando a mudança não é gerenciada de forma eficaz. No nível intelectual, sabemos por que é tão importante liderar e conduzir mudanças com propósito e intenção. Há também uma série de modelos de mudança válidos e úteis para colocar a formalidade por trás do processo. No entanto, muitos esforços de transformação e iniciativas de mudança ainda não cumprem suas promessas, um fato apoiado pela pesquisa do BCG que destaca que 70% das iniciativas digitais falham.

Uma das razões para isso, argumenta Watson, é que não existe um roteiro único para a mudança. A própria mudança requer uma mentalidade flexível e começa com o líder.

“Tentar conduzir a mudança da mesma forma ao longo da minha carreira teria sido um erro colossal e um fracasso”, diz ele. “Você realmente precisa ler o público, conhecer as pessoas que vão se envolver e ajustar a metodologia. Você tem que olhar para si mesmo primeiro e depois ajustar a maneira como lidera isso”.

O ponto de entrada do líder na jornada de transformação também pode variar e isso pode exigir flexibilidade adicional. Parmar observa que existem três personas distintas na liderança situacional durante a transformação: catalisador, inovador e orquestrador. O líder precisa saber qual persona está assumindo.

“Talvez você esteja entrando em uma jornada em que alguém foi um catalisador de mudanças ou inovou, mas não conseguiu concretizar a ideia. Então, como líder, você deve ser o orquestrador naquele momento. É um ‘momento aha’ ao longo do caminho – e você tem que ter humildade e coragem para saber qual papel você está desempenhando e em que momento da jornada você está entrando”, diz ele.

Preparando a organização para a mudança

Além da própria preparação do líder, há a questão da prontidão organizacional. Uma grande iniciativa de transformação, ou mesmo vários projetos menores e simultâneos, terá efeitos em cascata que nem sempre foram levados em consideração no front-end, especialmente em termos de quanta mudança a organização pode realmente absorver. Afinal, a empresa ainda tem um negócio para administrar e clientes para atender. Com relatos de esgotamento continuando a aumentar entre gerentes e funcionários, o ritmo implacável e a escala da mudança devem ser gerenciados com cuidado e estratégia.

Ghosh diz que, especialmente quando você está passando por uma grande transformação, é fundamental trazer à tona e abordar essas questões sobre a prontidão organizacional desde o início.

“A organização pode absorver grandes mudanças? Se não, pode ser feito em partes? E as pessoas? Existe uma vontade e um conjunto de habilidades? E se você tiver que contratar habilidades, essas pessoas vão se entrosar com a equipe? A mudança é cultural e é das pessoas”, enfatiza. “Muito tem que ser feito antes da mudança, e isso muitas vezes é esquecido”.

Em outras palavras, além de ler o público, você tem que ler a cultura, porque quando a saturação da mudança se transforma em fadiga da mudança, as iniciativas perdem força. Para combater isso, Bruno diz que você deve colocar uma ênfase igual na construção de resiliência à mudança e na eliminação de ruídos.

Construindo o caso para abraçar a mudança

É preciso mais do que uma boa ideia para inspirar as pessoas a se comprometerem com a mudança. E embora você possa montar um enorme gráfico GANTT para monitorar projetos de mudança e garantir que não esteja atingindo a saturação, isso não significa que você obterá automaticamente adesão e suporte das principais partes interessadas ou uma resposta positiva dos usuários após a mudança ser implementada.

Muitos líderes de tecnologia que estão trabalhando para impulsionar iniciativas de tecnologia de ponta, para apoiar metas estratégicas de negócios, ainda estão enfrentando barreiras de custo, diz Bruno. “Fizemos um bom trabalho ao conseguir esse assento, mas às vezes isso se perde quando há um aperto financeiro”.

Para conseguir a adesão do topo, a TI precisa continuar a fazer o trabalho para ser vista como capacitadora de negócios, em vez de sobrecarga, estabelecendo o imperativo comercial para a mudança e, em seguida, pintando uma visão do futuro. Todas as mudanças tecnológicas estão ajudando a atingir uma meta de negócios, seja alcançar uma nova participação de mercado, reduzir custos criando eficiências operacionais ou atender à conformidade exigida pelo governo. A tecnologia é simplesmente o facilitador e o núcleo do negócio.

Enquanto os líderes seniores precisam iniciar a mudança, os gerentes intermediários têm um impacto quase igual quando se trata de sustentar a mudança. No entanto, são eles que sentem tanto a pressão da alta administração quanto a resistência da linha de frente. Duff diz que os líderes de TI com quem ela trabalha no programa Leading Change geralmente expressam frustração sobre como engajar seus parceiros de negócios.

“Lembro aos profissionais de TI e líderes de TI que parte do trabalho de um gerente intermediário é liderar seus subordinados diretos que são afetados por uma mudança. A TI não deve assumir o papel dos gerentes de negócios. É ótimo se a TI puder fornecer pontos de discussão para uma reunião de equipe ou comparecer como convidado para responder a perguntas, mas o caso de negócios e o porquê de sua importância precisam vir dos líderes de negócios operacionais”, diz ela.

Como diz o ditado, o diabo está nos detalhes, e isso é particularmente verdadeiro quando se trata de implementação. Há mais capacidade no topo porque o topo não precisa lidar com esses detalhes. Quando deixamos de considerar a questão da capacidade, a resistência se instala e os esforços de mudança perdem força e estagnam.

“Chamo o envolvimento de minha equipe na jornada de transformação de ‘alistamento’”, diz Parmar. “Todos nós aparecemos para fazer o melhor que temos potencial para fazer. Você criou uma visão de mudança – um futuro que deveria ser melhor para todos, mas na realidade pode não ser – como você os mantém engajados? Como alisto alguém que acredita que a agência está com ele, ele está se alistando para isso, está habilitado? Eles podem não estar comprometidos com isso ainda, mas fizeram a escolha de se alistar”.

Gerenciando a resistência à mudança

Bishop destaca várias áreas cruciais nas quais foca para gerenciar a resistência e superar alguns dos outros possíveis descarriladores de mudanças. A primeira é a questão da saturação da mudança. A equipe executiva precisa ter visibilidade clara de todas as mudanças que estão acontecendo na organização para determinar se ela tem capacidade de absorver algo novo.

Ele também enfatiza a importância de desenvolver o caso para ajudar as pessoas a entender o porquê por trás da mudança e usar uma metodologia ou modelo de mudança formal.

“E então você tem que entender a parte da cultura, porque o que descobri é que as pessoas têm uma resposta positiva ou negativa à mudança”, diz ele.

As respostas negativas, acrescenta Bishop, tendem a cair nas categorias de lutar, fugir ou congelar. Quando alguém acredita que a mudança entra em conflito com o que eles valorizam ou com o que seus clientes valorizam, eles lutarão contra a mudança, argumentando e resistindo ativamente. Se eles não entendem por que houve uma mudança ou não veem valor nisso, eles “vão embora”, o que é uma forma de fugir.

“Com o congelamento, a resposta é não fazer nada e ignorar a mudança”, diz ele. “Sempre abordamos a luta e a fuga, mas não damos muita atenção ao congelamento”.

Conseguir que essas pessoas se envolvam e participem da mudança pode exigir várias estratégias, incluindo a criação de embaixadores, obter alguns ganhos rápidos que você pode destacar, colocar o que Bishop chama de “radiadores” dentro da organização para que as pessoas possam ver o progresso da mudança e, criticamente, criar contexto para a mudança.

Mentes confusas não agem, e é por isso que reservar um tempo para fornecer contexto ajuda muito a conquistar o comprometimento das pessoas, não apenas a conformidade, com a mudança. Quando eles entendem o porquê da mudança e estão envolvidos nela, eles podem ver o valor. O pensamento correto leva à ação correta.

“Realizamos reuniões semanais obrigatórias de 30 minutos com todos os funcionários de TI, o que reforça o porquê das mudanças no contexto do ambiente de saúde, seu ambiente local e outras mudanças em andamento”, diz Bruno. “É uma forma de trazer clareza e envolver as pessoas pessoalmente”.

Esse tipo de fórum também oferece uma oportunidade para comunicação bidirecional e uma chance para as pessoas fazerem perguntas e se envolverem mais plenamente com a mudança. Quer seja a equipe executiva, gerentes intermediários, usuários-alvo ou outras partes interessadas, as pessoas precisam ser capazes de se conectar pessoal e emocionalmente com a mudança, o que significa que os líderes de TI precisam ser capazes de articular claramente como isso os beneficiará individualmente – abordando What’s In It For Me (WIIFM) – “O quê tem pra mim?”.

Bishop diz que as coisas vão muito melhor quando a mudança é “feita com e não para” as pessoas. Para obter comprometimento em vez de apenas conformidade, ele acha importante ajustar a mensagem para diferentes níveis e públicos dentro da organização.

Como diz Ghosh, “nunca será sobre tecnologia. Nunca será sobre processos e procedimentos. Trata-se de contar histórias e ajudá-los a entender como as mudanças melhorarão suas vidas. E você tem que ter essas discussões separadas porque essas são as pessoas que farão sua mudança ser bem-sucedida ou não”.

Comunicar a mudança não é apenas trabalho da TI. Como muitas organizações, a empresa de Ghosh criou um escritório de transformação multifuncional que está constantemente contando a história e criando clareza e contexto em torno da mudança. Quer façam parte de um escritório formal ou não, os defensores e embaixadores da mudança podem ter uma enorme influência sobre os outros e sobre o sucesso da iniciativa.

Mudança para o futuro

Como os líderes de tecnologia sabem muito bem, a transformação digital não é para os fracos de coração. Muitos CIOs podem se identificar com a experiência de lidar com sistemas dispersos e profundamente arraigados que são altamente personalizados e que as pessoas construíram com perfeição e excelência operacional. Passar por tudo isso é uma grande quantidade de mudanças, e isso nem leva em consideração o salto gigante que você está pedindo às pessoas para dar quando você passa de, por exemplo, um mainframe para uma solução baseada em nuvem.

Quando a pandemia atingiu, as empresas não tiveram mais a opção de adiar seus esforços de transformação digital. Para muitos, foi um alerta, que os impulsionou para uma nova era na forma como fazemos negócios e trabalhamos. Embora os fundamentos da mudança efetiva permaneçam os mesmos, também adquirimos alguns novos aprendizados valiosos no turbilhão dos últimos anos.

“Telesaúde tem sido falado em nossa indústria por mais de uma década. A Covid eliminou toda a discussão e forçou a mudança imediatamente”, observa Watson. “As pessoas ficaram empolgadas porque queriam ver resultados e viram o resultado disso muito rápido. Isso realmente os inspirou a continuar. Agora recrutamos com a ideia de que você estará envolvido na mudança. Você não fará as mesmas coisas todos os dias”.

Diante de mudanças rápidas e complexas e de uma escassez contínua de talentos, os líderes de tecnologia precisam ser mais intencionais e determinados do que nunca em fornecer contexto e clareza às pessoas e empoderá-las para embarcar. Eles precisam galvanizar suas equipes e envolvê-las na missão e no propósito – a diferença que estão fazendo para a empresa, seus colegas e seus clientes. E tão importante quanto, eles devem responsabilizar seus parceiros de negócios, lembrando-os de que a tecnologia é o negócio.

Porque não mudar não é uma opção.

Como Bruno diz: “Você deixará de existir ou deixará de ser importante”.