Quatro papéis-chave que definem os líderes de TI transformacionais hoje em dia

Em um mundo onde nada permanece o mesmo, o papel do CIO evoluiu e mudou – principalmente para melhor – à medida que os CIOs ganharam maior visibilidade e importância. Eles estão cada vez mais incluídos em discussões em nível de conselho sobre segurança cibernética e investimentos em tecnologia para iniciativas organizacionais, e estão influenciando decisões relacionadas ao planejamento, estratégia, implementação e operações.

Na verdade, muitos CIOs estão profundamente envolvidos em todas as áreas da empresa. Pode-se dizer que esse papel está passando por uma crise de identidade.

A maioria (77%) dos CIOs afirma que seu papel foi elevado devido ao estado da economia, e eles esperam que essa visibilidade dentro da organização continue, de acordo com o relatório anual State of the CIO, da Foundry. Além disso, a maioria dos CIOs (85%) acredita que seu papel está se tornando mais focado em digitalização e inovação.

“Para mim, é fantástico ver que o título de CIO continua recebendo adições”, diz Irving Tyler, Distinto Vice-Presidente de Pesquisa do Gartner. A empresa está observando várias iterações do papel de CIO, incluindo diretor de transformação digital, diretor digital e de tecnologia, chefe de tecnologia, dados e inovação, e CIO e vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação. “Isso demonstra que os CIOs estão adquirindo cada vez mais experiências que vão além do papel tradicional de CIO, o que lhes permite expandir seu impacto de liderança e oportunidades de carreira”, diz ele.

Em todas essas expansões de título, o cerne das habilidades do CIO continua sendo sua capacidade de incorporar a tecnologia certa à execução dos negócios para criar e entregar valor, acrescenta Tyler. “Nenhuma das extensões do papel está ausente dessa realidade. Isso reflete que todo esforço de negócios é um esforço tecnológico”, diz ele. “A tecnologia é a maioria dos ‘genes’ no DNA funcional”.

Muitas organizações estão incentivando seus CIOs a atuarem como parceiros estratégicos de pensamento para o restante da equipe executiva, observa Tom Schoenwaelder, Diretor na Deloitte Consulting. “Eles estão desafiando seus CIOs a trazer uma perspectiva sobre como a tecnologia pode possibilitar a estratégia de longo prazo da empresa, o que requer um entendimento mais profundo das necessidades dos clientes e do negócio, além de insights sobre o futuro da tecnologia e seu papel em viabilizar essas necessidades”.

A mudança de papel do CIO é tão prevalente que foi o tema dominante no recente MIT Sloan CIO Symposium, onde uma infinidade de títulos foi discutida, incluindo diretor de resiliência, diretor de regulação, diretor de transformação e até mesmo diretor de mudanças. Com o amor da indústria de tecnologia por siglas, talvez o maior dilema seja determinar quais delas se tornarão comuns no léxico.

Aqui estão quatro papéis que definem os líderes transformacionais hoje em dia.

Diretor de Transformação (Chief Transformation Officer)

Talvez o título mais lógico que os CIOs possam assumir seja o de diretor de transformação, ou diretor de transformação digital, considerando o papel de liderança que os CIOs assumiram para transformar digitalmente suas organizações durante a pandemia.

Rick Johnson, que atua como CIO desde 2011, foi nomeado o primeiro Diretor Digital da Marvin, fabricante de portas e janelas, em janeiro de 2023. Ele afirma que o papel de CDO lá “inclui as responsabilidades típicas de um CIO”. O vice-presidente de TI se reporta a Johnson, assim como as equipes digitais e o escritório de transformação.

O que não mudou é a expectativa de que o CIO influencie os resultados do negócio por meio do uso da tecnologia e tenha um ponto de vista credível, afirma Johnson.

O que mudou é que os CIOs passaram de influenciadores para ter responsabilidade direta em fazer isso acontecer, acrescenta ele. “No passado, esperava-se que o CIO fosse um bom parceiro de negócios e trouxesse ideias para a mesa. À medida que o papel evoluiu, passamos a ter responsabilidade direta pelos resultados do negócio e pela forma como as operações comerciais são estruturadas e executadas”.

No caso dele, isso levou Johnson a assumir o papel de transformação na Marvin e ter responsabilidade direta pela agenda de transformação, “que, por definição, é como conduziremos o negócio no futuro e o caminho para chegar lá”.

Se um CIO não está pensando em como transformar o negócio e trazendo essa perspectiva para a equipe executiva ou sala de diretoria, “então eles não estão realmente fazendo o que um CIO deveria fazer”, diz Johnson. “Se eles não têm essa mentalidade, então eles são apenas executores de ordens. Estão no banco de trás, esperando alguém fazer uma pergunta a eles”.

O papel de CDO (Chief Digital Officer) transcende o papel tradicional de tecnologia e é encarregado de gerar receita, bem como usar a tecnologia para criar valor nos produtos, observa Johnson. No entanto, esse título não aborda a parte da transformação. Idealmente, Johnson acredita que seu título poderia ser Chief Digital and Transformation Officer, mas ele hesita.

“Ter um único executivo com ‘transformação’ em seu título serve para diminuir a responsabilidade da transformação pelos outros membros da equipe executiva”, explica ele. “É necessário que a equipe de liderança sênior esteja a bordo para não apenas liderar em suas áreas, mas de maneira transfuncional e coesa”.

No entanto, quando Oğuz Sezgin pensa nas responsabilidades de seu cargo, seu foco principal é “impulsionar iniciativas de transformação digital que gerem valor tangível para a organização e desenvolver estratégias pioneiras de tecnologia”.

Sezgin, CIO e Líder de Transformação Digital na Koç Holding, uma empresa de investimentos sediada na Turquia, se considera um estrategista encarregado de identificar e utilizar tecnologias que otimizem os processos de negócios, aprimorem as experiências dos clientes e promovam a inovação.

A mudança no papel do CIO foi impulsionada por vários fatores, incluindo o surgimento da transformação digital, tornando a necessidade de uma presença on-line forte crucial para as organizações, diz Sezgin, que falou no MIT Sloan CIO. “Portanto, desde a estratégia até a execução, os CIOs devem estar envolvidos em todas as facetas da organização. Eu coordeno e gerencio iniciativas e estratégias em toda a empresa para avançar nos negócios digitais como chefe de transformação digital”.

Outros fatores que levaram à mudança de papel são a necessidade de acesso a dados de alta qualidade para tomar melhores decisões de negócios, melhorar o atendimento ao cliente e identificar novas oportunidades de crescimento, diz ele. A crescente necessidade de segurança e conformidade também tornou essencial que as empresas tenham uma postura forte de segurança. Na Koç Holding, Sezgin é “responsável por garantir que os sistemas de TI da empresa sejam seguros e que a empresa esteja em conformidade com todas as regulamentações relevantes”.

Isso significa que Sezgin abraçou uma cultura de inovação e experimentação. Ele também priorizou obter um entendimento mais profundo das operações comerciais, metas e desafios da organização.

“Ao alinhar as iniciativas de tecnologia com os objetivos estratégicos, meu objetivo é maximizar o valor obtido a partir dos esforços de transformação digital e contribuir para o sucesso geral da organização”. Em vista de suas responsabilidades, metas e visão, ele diz que renomearia seu título para “diretor de transformação”.

Independentemente do título, as responsabilidades de um CIO permanecem claras, diz Sezgin. “Ao abraçar a adaptabilidade, inovação e pensamento estratégico, os CIOs podem navegar efetivamente no cenário em constante mudança, criando uma vantagem competitiva sustentável e estimulando o crescimento em um mundo cada vez mais digital”.

Diretor de Tecnologia e Digital (Chief Technology and Digital Officer)

A média de tempo de permanência de um CIO é de três anos, mas Jamie Smith tem sido CIO da University of Phoenix há cinco anos, “então sinto que estou jogando com dinheiro da casa”.

Ele atribui isso à crescente importância do papel e ao fato de que a tecnologia passou dos bastidores para a sala de diretoria. Smith agora está muito envolvido no mapeamento da jornada do cliente e na compreensão da experiência do cliente, e a TI se uniu ao departamento de marketing da universidade. “Isso não é algo que os CIOs fariam há 10 anos, porque as empresas não valorizavam isso”.

Quando Smith assumiu como CIO, a universidade “tinha uma quantidade enorme de dívida técnica”, lembra ele. Durante a pandemia, fazia sentido fechar o data center da universidade e migrar para a nuvem. Nos últimos anos, o foco tem sido em como a universidade deve conduzir seus negócios e apoiar os alunos, ao mesmo tempo em que escalona a agilidade, diz ele.

Isso levou a uma nova forma de trabalhar, e as equipes de engenharia foram solicitadas a se tornarem equipes de produtos, em vez da “mentalidade tradicional de fábrica de recursos”, diz Smith.

Isso também mudou seu papel. “Originalmente, eu apresentava ao conselho coisas normais como segurança cibernética. Agora, cada vez mais, estou trabalhando em parceria com o COO na transformação para atender os alunos e reduzir o custo de seu suporte, aplicando tecnologia a isso”, diz Smith. “Esse nível de parceria não existiria no passado. Estou sendo visto como um facilitador que participa de nosso grupo operacional. O valor dessa parceria é muito claro e nos pedem para impulsionar a estratégia, em muitos casos”.

Smith também está trabalhando com o diretor de estratégia da universidade para melhorar a aplicação dos dados dos alunos. “Não é como se eu tivesse assumido apenas um departamento diferente. É mais uma mudança no foco do papel [de CIO], passando da entrega de um ambiente tecnológico estável para um papel muito mais direcionado à estratégia de negócios por meio da tecnologia”.

Smith diz que não tinha experiência em experiência do cliente, então, para se preparar para suas novas responsabilidades, ele teve que mergulhar e aprender com especialistas. Ele suspeita que outros CIOs também terão que se aprimorar bastante.

“Dependendo da jornada de um CIO, muitos CIOs terão que aprimorar significativamente suas habilidades em estratégia de negócios e casos de negócios, assim como na gestão de partes interessadas na alta administração, porque eles não são mais seus clientes. Meus colegas da alta administração não são meus clientes, são parceiros”, diz ele.

Isso levou Smith a concluir que, se ele pudesse reescrever seu título para refletir suas responsabilidades atuais, seria diretor de tecnologia e digital.

Diretor de Empoderamento (Chief Empowering Officer)

Quando Mike Cleary ingressou na Sentry Equipment, em 2017, como líder de TI, era um cargo novo para a empresa global de manufatura sediada em Oconomowoc, Wisconsin. A ideia era que o departamento fosse visto como algo mais do que um “grupo de compras especializado” que encomendava computadores.

Embora Cleary ainda precisasse ter um “bom controle da tecnologia”, a liderança da Sentry queria alguém interessado em promover mudanças, e eventualmente ele foi promovido ao cargo de CIO. A área de TI lidera a melhoria contínua da organização, e “muito do que fazemos é focar nas questões dentro de uma organização e entender quais são os desafios”, ele diz. “Então, grande parte do meu tempo é gasto entendendo e sendo o diretor de melhoria e liderando esses esforços”.

Cleary destaca que o que ele trouxe para a empresa foram sessões de inovação; não apenas para resolver problemas, mas para olhar para as possibilidades futuras e o papel da tecnologia. Isso levou a muitas visões e demonstrações do que é possível, diz ele.

Nos últimos seis anos, ele aprimorou as habilidades do departamento de TI da Sentry para atuar como uma equipe de consultores de negócios que constantemente interagem com os líderes de departamento, fornecendo orientação proativa e soluções para melhorar a eficiência e alcançar os objetivos da empresa.

Através dessas sessões de visão e do trabalho próximo com as unidades de negócio, a TI se tornou um parceiro de negócios confiável. “Provavelmente, sou convidado para todas as sessões de brainstorming que temos – seja para desenvolvimento de produtos ou nomeação de produtos – qualquer coisa em que eles queiram reunir pessoas em uma sala e pensar em soluções para um problema”, para adicionar informações ou ser um moderador, diz Cleary.

O CIO tem uma ótima oportunidade de ver os muitos aspectos diferentes de uma organização e moderar ou liderar sessões de brainstorming para discutir os desafios ou problemas que a empresa enfrenta, ele diz.

“O presidente aqui me deu o melhor elogio que já recebi”, lembra Cleary. “Ele disse: ‘Antes de você entrar no conselho, nunca pensei em tê-lo na sala’, o que mostra alguém envolvido no papel de CIO e o poder dele em trazer escuta ativa e desafiar o status quo. É um aspecto poderoso do meu papel hoje”.

O papel do CIO evoluiu ao longo dos anos, a ponto de não ser suficiente ter apenas conhecimento técnico, diz Cleary. Você precisa ser um verdadeiro líder de pensamento que possa visualizar o que ajudará sua organização – e precisa ser um ouvinte ativo realmente bom.

“Também já fui chamado de ‘terapeuta organizacional’”, observa ele. “As pessoas vêm falar comigo até mesmo como uma sessão de desabafo e [o CIO precisa ser] capaz de ouvir e colocar seu chapéu de líder organizacional para orientá-los na direção certa”.

Isso está se tornando “cada vez mais o nível básico do que as organizações esperam do CIO e estou animado em ver isso”, diz Cleary.

Com isso em mente, se ele fosse reescrever seu título para refletir suas responsabilidades atuais, Cleary primeiro sugere “diretor de empoderamento” para mostrar às pessoas o que é possível e guiá-las, e depois “diretor de inovação”.

“Acredito que a inovação continuará sendo um aspecto muito forte do papel do CIO e isso precisa se ampliar” para incluir não apenas tecnologias, mas também como você recruta e retém pessoas e se envolve com as unidades de negócio para ajudá-las a resolver problemas, diz ele.

Diretor de Resultados de Tecnologia (Chief Technology Results Officer)

Tyler, do Gartner, acredita que um título adequado para o CIO atual poderia ser Diretor de Resultados de Tecnologia. “Cada vez mais, os CIOs não estão gerenciando fábricas monolíticas, onde toda a tecnologia é produzida e distribuída para os usuários”, diz ele. “Em vez disso, eles estão franqueando tecnologia, criando o ‘segredo’ em uma base digital recém-formada de tecnologia e serviços de tecnologia compartilhados”.

Segundo Tyler, eles estão agindo para equipar e capacitar todos os CxOs para digitalizar completamente suas organizações, contratando tecnólogos de negócios e utilizando tecnologias avançadas, como IA generativa e ferramentas de low-code/no-code, para fornecer seus resultados especializados.

“E, assim como uma franquia de negócios, eles estão estabelecendo padrões de desempenho, segurança, confiabilidade e conformidade legal”, diz Tyler. “Nessa próxima evolução, os CIOs se concentram menos na operação da tecnologia e mais na obtenção de resultados comerciais” usando qualquer tecnologia disponível para alcançar objetivos comerciais.

Pensando melhor, ele diz: “Talvez o título se torne Diretor de Franquia de Tecnologia (Chief Technology Franchise Officer)”.