Repensando o pipeline de talentos de TI

Amanda Merola não tinha experiência técnica quando veio para o The Hartford, em 2015, apesar de um interesse natural por computadores e uma propensão para a resolução de problemas. Após passagens como representante de call center e reguladora de reclamações, Merola ficou sabendo da HartCode Academy, um programa interno projetado para ajudar funcionários não técnicos a dar o salto para o desenvolvimento de software.

Merola foi aceita na turma inaugural da HartCode Academy, passando meses em bootcamps e treinamento autodirigido antes de conseguir uma posição como programadora júnior. Cinco anos depois, Merola é agora uma Engenheira de Software Sênior, escrevendo código, promovendo práticas ágeis e trabalhando com parceiros de negócios para promover a agenda digital do The Hartford.

“A HartCode Academy mudou minha vida e minha carreira completamente”, diz Merola. “Nunca pensei que poderia realmente ter uma carreira em algo que me interessasse fora do meu trabalho diário na época”.

A HartCode Academy é apenas uma das várias iniciativas que Hartford implementou para recarregar seu pipeline de talentos de TI. Em todos os setores, as empresas estão experimentando estratégias de retenção e aquisição de talentos mais criativos, incluindo o desenvolvimento de um pipeline de profissionais de TI com experiências não convencionais ou provenientes de grupos de candidatos não tradicionais.

Apesar de uma série de demissões recentes na indústria de alta tecnologia e alguns escrúpulos sobre a economia, a escassez de talentos de TI continua sendo um problema contínuo sem um fim real à vista. O ritmo frenético da mudança tecnológica, juntamente com a escassez contínua de graduados em STEM, significa que há uma escassez persistente de candidatos qualificados e com os skills necessários para preencher os empregos disponíveis. O Gartner espera que a demanda por talentos tecnológicos continue a superar a oferta até 2026, com base em suas previsões de gastos com TI. Além disso, em uma pesquisa recente do Gartner, 86% dos CIOs disseram que enfrentaram uma concorrência mais acirrada por candidatos técnicos qualificados, enquanto 73% confirmaram que estavam preocupados com o desgaste de talentos de TI.

No relatório State of the CIO de 2023, os líderes de TI disseram que estavam mais preocupados em encontrar especialistas qualificados em áreas avançadas, como segurança cibernética, blockchain, ciência de dados e data analytics. Competências básicas, como integração/implementação de tecnologia, arquitetura de nuvem de TI e gerenciamento de riscos/segurança, foram citadas com mais frequência pelos entrevistados do CIO como as mais procuradas.

“A diferença fundamental nessa guerra de talentos é que, anteriormente, era cíclica e esta é estrutural”, diz Tom Connolly, CHRO da empresa mundial de busca de executivos Kingsley Gate Partners. “Costumava-se comprar pessoas ou contar com o sistema educacional para puxar as pessoas, de modo que havia um suprimento imediato de pessoal técnico treinado. Hoje, essas duas estratégias não são mais suficientes. Agora, trata-se de gerenciar as pessoas pelo que elas podem ser amanhã, não pelo que são hoje”.

Curando um pipeline contínuo

Com o mandato digital ainda em destaque, as empresas estão sob pressão não apenas para expandir os pools de contratação, mas também para intensificar as iniciativas para selecionar talentos existentes por meio de novas estratégias de requalificação e qualificação. Isso é exatamente o que o The Hartford está fazendo, tendo feito uma escolha consciente há três anos de investir em programas de desenvolvimento para enriquecer seu próprio pessoal, bem como posicionar a seguradora como um empregador de destino para atrair potenciais candidatos atraídos por ambientes de TI modernos, de acordo com Deepa Soni, CIO da Hartford.

Além do programa HartCode, The Hartford instituiu um bootcamp de 19 semanas para contratar recém-formados por meio de treinamento para se tornarem desenvolvedores full-stack e outro programa de 12 semanas para construir um pipeline para sua função altamente cobiçada de engenharia de dados. Há um currículo de treinamento baseado em pessoas para capacitar os funcionários em práticas modernas de TI orientadas para a engenharia e um mandato para que todos os gerentes se tornem certificados em nuvem.

As “sextas-feiras frutíferas” reservam tempo para os funcionários participarem de treinamentos e exercícios de sprint ágil, enquanto os hackathons regulares criam uma ênfase na inovação e na criatividade. A meta é que os funcionários completem 40 horas de treinamento anualmente, e cerca de 70% a 80% dos funcionários de TI cumpriram, diz Soni. Desde 2020, os funcionários de tecnologia registraram mais de 326.000 horas de treinamento e obtiveram mais de 2.200 certificações.

A empresa também estabeleceu uma hierarquia que permite que colaboradores individuais subam aos níveis mais altos da organização de TI sem ter que optar por uma rota gerencial – algo que não era possível anteriormente, diz Soni.

“Trabalhamos muito para criar uma cultura de inovação e colaboração… e para reimaginar cada parte de nossa estratégia de aquisição de talentos, desde a retenção até o estágio inicial de carreira até a sucessão de nível executivo”, diz Soni. “O talento interno vale ouro e estamos garantindo que nossos funcionários atuais encontrem lugares para crescer e modernizar seus conjuntos de habilidades”.

Com a taxa de desemprego de tecnologia ainda notavelmente baixa – caiu para 1,5% em janeiro, de acordo com a análise das estatísticas do Bureau of Labor dos EUA pela CompTIA – encontrar veteranos experientes em tecnologia para preencher cargos como desenvolvedores full-stack é quase impossível, segundo John Hill, Vice-Presidente Sênior e Diretor de Informações Digitais da MSC Industrial Supply Co. Sob a direção de Hill, a MSC está se afastando de uma “mentalidade de compra” para recrutar talentos experientes em tecnologia e, em vez disso, está dedicando tempo e recursos para cultivar um fluxo constante de trabalhadores iniciantes que irá amadurecer em posições-chave ao longo do tempo.

Como parte dessa estratégia, a MSC expandiu o número de estagiários que traz a cada verão, permitindo que os estagiários trabalhem remotamente durante o ano letivo para promover o engajamento. A maioria dos estagiários recebe uma posição de tempo integral após a formatura, trabalhando como parte de uma coorte, onde grupos de 15 colaboram e aprendem as mesmas habilidades e processos de negócios nos dois a três anos seguintes. “Isso nos fornece um funil futuro à medida que crescemos e as pessoas se aposentam ou mudam”, explica Hill. “Penso nisso como uma pirâmide invertida onde estamos desenvolvendo pessoas que estarão prontas daqui a cinco anos”.

A MSC também está olhando para a comunidade de veteranos como um recurso subaproveitado. A empresa fez parceria com a Hiring Our Heroes para oferecer aos veteranos qualificados estágios corporativos de 12 semanas, onde eles desenvolvem experiência prática e obtêm networking e treinamento profissional. Muitos receberam ofertas de emprego após a conclusão da bolsa, diz Hill. “Os veterinários têm habilidades técnicas excepcionais de seu tempo nas forças armadas, que se prestam à segurança cibernética ou a vários trabalhos de infraestrutura”, diz ele.

Para a Novant Health, os alunos se tornaram um recurso ativo, embora não tradicional, para lidar com certas responsabilidades de TI. O programa Student Team Member da empresa permite que qualquer aluno de meio período ou período integral com mais de 16 anos coloque seu chapéu no ringue para tarefas baseadas na gig [economy] com base em suas habilidades e áreas de interesse. Os candidatos podem estar no ensino médio, na faculdade ou até na meia-idade, fazendo aulas para seguir uma carreira diferente. Atualmente, os membros da equipe estudantil trabalharam cerca de 19.000 horas para a provedora de saúde, em uma variedade de competências, e o programa serviu como um pool de alimentação para contratações em tempo integral, de acordo com Angela Yochem, ex-Vice-Presidente Executiva e Chief Transformation e Digital Officer da Novant Health.

Considere a equipe de engenharia de rede, que pode precisar verificar fisicamente a configuração do equipamento em várias clínicas remotas. “Isso é algo que não requer muito treinamento – principalmente dirigir por aí e observar um armário de equipamentos”, explica Yochem. “Você pode ter alguém nas aulas STEM que tenha interesse em engenharia de rede e queira alguma visibilidade nas operações de rede. Não faz sentido pagar um engenheiro de rede para fazer esse trabalho”.

Estratégias de contratação fora da caixa

As organizações de TI estão cortejando principalmente os mesmos talentos, portanto, é importante desviar-se do manual padrão de salários mais altos, bônus mais frequentes ou dependência de recrutadores de alto nível.

O CIO de longa data, Neal Sample, aconselha seus colegas a abandonar as estratégias de contratação de soma zero em favor de novas abordagens projetadas para descobrir novas fontes de talento. “A uniformidade da abordagem é um problema em si”, explica Sample, agora membro do conselho de várias empresas e CxO veterano. “A velha maneira de pensar é que o pessoal da tecnologia é descartável, como as lâmpadas – se queimarem, basta substituí-las. Mas esse comportamento leva a muitos problemas, especialmente com o conhecimento institucional mantido na cabeça das pessoas”.

Em 2016, Sample, então CIO da Express Scripts, enfrentou um grande desafio: ele tinha sistemas legados que exigiam programadores COBOL, mas grande parte de sua equipe estava prestes a se aposentar sem banco de backup previsível, pois os recém-chegados não estavam interessados em trabalhar em o que eles viam como tecnologia ultrapassada. A organização de TI da Sample firmou uma parceria com a LaunchCode para criar um caminho de aprendizado para tecnólogos de segunda carreira aprenderem habilidades de programação COBOL.

O programa foi um grande sucesso e chamou a atenção do governo Obama, que o citou como um novo exemplo de desenvolvimento e retreinamento de força de trabalho de alta tecnologia. Sample diz que a iniciativa lhe ensinou a importância da “vontade acima da habilidade” quando se trata de contratação de tecnologia. “Se você simplesmente ganhar uma fatia maior do bolo ou roubar pessoas dos concorrentes, acabará ficando sem talento”, diz ele.

Posicionar a empresa como um ótimo lugar para trabalhar e manter-se conectado à comunidade em geral são temas centrais na estratégia de contratação de TI da Novant Health, de acordo com Yochem. Ela incentiva sua equipe de gerenciamento a se envolver ativamente na comunidade de tecnologia e universidades na área de Charlotte, NC, estabeleceu um programa robusto de inovação de laboratórios para se manter conectada a startups vizinhas, e participa de alianças locais para posicionar a região como atraente para ambos empregados e potenciais novos empregadores.

“Onde vivemos e trabalhamos é uma bênção e uma maldição”, diz ela. “Está cheio de talento, mas há mais competição”.

Certificar-se de que a experiência do candidato e o processo de recrutamento sejam positivos é um grande passo para atrair bons candidatos de TI e manter o pipeline funcionando, observa Rashmi Kumar, Vice-Presidente Sênior e CIO Global da Medtronic. A fabricante de dispositivos médicos investiu muita energia na simplificação do processo de inscrição, fornecendo comunicações regulares e usando dados e automação para identificar os principais candidatos e acompanhar a eficácia das estratégias de contratação.

“Os candidatos competitivos querem respostas mais rápidas, e as velhas formas de trabalhar com eles precisam ser reformuladas para oferecer uma melhor experiência de contratação”, diz ela.

A única conclusão para os CIOs, de acordo com Connolly, da Kingsley Gate Partners, é: “Pare de pensar em encontrar o pino redondo para preencher o buraco redondo e, em vez disso, considere a possibilidade de um novo perfil que complemente todos na equipe”.