O novo mandato do C-suite do CIO

A dupla função de JP Saini como Diretor Digital e de Tecnologia da Sunbelt Rentals exige relacionamentos estratégicos com seus colegas de nível C, além de apenas compartilhar um assento na mesa executiva. Ele também é considerado um consultor estratégico e agente de mudanças na organização, e é frequentemente chamado para falar com investidores. Ele conta com seus colegas de nível C para obter uma compreensão completa e em tempo real do negócio.

“Você realmente precisa estar totalmente concentrado na mecânica do negócio e em como ele se concretiza todos os dias”, diz Saini sobre a liderança de TI hoje. “Você também precisa estar ciente de onde pode alavancar novas oportunidades”. Portanto, Saini agora mantém discussões diárias com a equipe financeira e o COO da Sunbelt Rentals para discutir oportunidades de crescimento de primeira e última linha.

“Você precisa de uma abordagem de mãos dadas com o CFO, CMO, COO [e outros líderes C-level], então, quando estiver sentado com investidores, ou mesmo quando estivermos diante de líderes operacionais ou de vendas, você terá essa paridade”, diz Saini.

A função em evolução de Saini é apenas um exemplo da dinâmica de mudança dos relacionamentos C-suite. Os executivos que costumavam ficar em seu próprio caminho agora precisam de um alinhamento mais próximo para gerenciar a incerteza econômica, o crescimento explosivo e as transformações digitais e de negócios, e os CIOs se tornaram figuras centrais como estrategistas de negócios e agentes de mudança.

Essa nova dinâmica do C-suite requer três grandes mudanças para ser bem-sucedida, de acordo com Dan Roberts, CEO da Ouellette & Associates Consulting. Os CIOs devem mudar a narrativa de seu relacionamento com seus colegas, devem preparar suas equipes de TI para cumprir a nova narrativa e devem convencer o C-suite a compartilhar a carga de tecnologia.

É uma tarefa difícil, com certeza. “Eu diria que apenas 10% a 15% [dos relacionamentos de alto escalão] são saudáveis e prósperos e estão nas trincheiras junto com propriedade e responsabilidade compartilhadas”, diz Roberts. Mas os CIOs que podem olhar para toda a empresa e encontrar novas maneiras de gerar receita ou orquestrar melhor a experiência do cliente e depois comunicar e vender sua visão para seus colegas de nível C estão no topo da curva de maturidade, acrescenta ele.

Aqui, os CIOs que enfrentam esse desafio compartilham como estão mudando a dinâmica do C-suite.

Mudando a narrativa

O relacionamento do CIO Max Chan com seus colegas de nível C na Avnet assumiu uma importância cada vez maior depois que a equipe digital ficou sob a alçada do CIO há um ano – dobrando sua equipe para 1.000 funcionários de Digital e de TI. “Nossa relação [no C-suite] agora é muito mais colaborativa. Estamos conduzindo mais coisas no nível corporativo”, diz ele.

Chan mudou a narrativa do C-suite, concentrando-se menos na conversa sobre tecnologia e mais nos resultados da estratégia de negócios. Ao falar com executivos e presidentes de unidades de negócios, “é mais sobre como impulsionamos a expansão do cliente, como melhoramos a expansão da margem, reduzimos o atrito melhorando a produtividade geral das organizações e como cada um deles se relaciona com nossas prioridades estratégicas de negócios”, diz ele . Como CIOs, “precisamos entender tudo isso. Precisamos nos interessar por todas as prioridades estratégicas do negócio. Esta é a aposta da mesa”.

Chan e Saini estão entre os CIOs que estão “mudando a forma como aparecem” no C-suite, diz Roberts. “Eles construíram intencionalmente um nível de conforto com um novo conjunto de habilidades. Eles são melhores em comunicar uma narrativa, vender a visão, influenciar a conversa e liderar as iniciativas de mudança”.

Capacitar as equipes de TI para a entrega

Grandes relacionamentos no C-suite podem desmoronar rapidamente se as equipes de TI não comunicarem a visão a jusante ou não puderem executar o plano em toda a organização, diz Roberts. Toda a organização de TI deve se concentrar na entrega estratégica e tornar-se líderes e consultores de negócios para impulsionar a inovação e as transformações.

A rede de supermercados Giant Eagle conhece o poder da equipe em primeira mão. Desfez-se definitivamente do escritório corporativo após a pandemia e agora é uma empresa totalmente virtual, mas todos os esforços foram feitos para manter a cultura de união que tinha, bem como transformar a cultura em uma cultura mais proativa e alinhada de forma assertiva com os parceiros de negócios. O CIO Kirk Ball e sua equipe de tecnologia são essenciais para essa missão.

“Meu relacionamento com outros membros da liderança executiva é importante, mas igualmente importante é o relacionamento que os membros do grupo de tecnologia têm com os outros”, que caminham uma milha no lugar de seus parceiros de negócios e entendem os objetivos que estão tentando alcançar, diz Ball. “Você precisa ter bons líderes de tecnologia e membros da equipe em quem tenha confiança, que concordem com o que estão tentando realizar” e comuniquem essa visão compartilhada, diz ele.

Mudando para a propriedade compartilhada da tecnologia

O CIO Talvis Love estabeleceu expectativas desde o início de que os dados seriam propriedade das unidades de negócios individuais da Baxter International. Ele montou uma estrutura de governança em que cada empresa era responsável por entender como esses dados impulsionam seus negócios, se podem ser usados comercialmente e como se relacionam com a empresa. Desta forma, “entendem a sua estratégia e incorporam o componente digital como parte dessa estratégia. Não é algo que fica de lado, e eles são os donos”, diz Love.

Por outro lado, para controlar as iniciativas digitais que estavam sendo iniciadas pelas unidades de negócios da Avnet, Chan exigia que os líderes executivos chegassem a um entendimento sobre como essas iniciativas seriam priorizadas.

“Todos concordam que o foco deve estar no que é melhor para a empresa”, e a equipe de TI é responsável por toda a tecnologia, diz Chan, mas ela não impedirá que as unidades de negócios agreguem valor.

“Se é algo realmente novo que não podemos abordar imediatamente, permitimos que eles façam o que quiserem”, mas dentro de algumas barreiras, acrescenta. “Temos um acordo de que tudo o que você fizer nos próximos 12 a 18 meses pode ser descartado, porque mais tarde poderemos reinstalá-lo em nosso ambiente”, quando a equipe de TI desenvolver um recurso centralizado. “Esses são os princípios orientadores que estabelecemos”, diz ele.

Unindo-se para acompanhar as mudanças nas condições do mercado

O alinhamento do C-Suite é crítico quando as organizações enfrentam condições de mercado flutuantes ou crescimento rápido.

Na Merchants Fleet, as expectativas são altas, já que a empresa de gerenciamento de transporte se esforça para continuar seu crescimento de 30% ano a ano, preservando o caixa em meio à inflação e ao aumento das taxas de juros. As mudanças nas condições do mercado geralmente exigem que a empresa reorganize rapidamente as prioridades. Uma dessas prioridades, a substituição de um sistema ERP, foi recentemente reprogramada para liberar caixa que poderia alimentar o crescimento. Jeanine Charlton, Vice-Presidente Sênior e Diretora de Tecnologia e Digital, intensificou as reuniões com o CFO e a equipe financeira para elaborar um plano de contingência “significativo”, pois o projeto abrange todas as peças de tecnologia da empresa. Eles agora se reúnem semanalmente para discutir o projeto.

Com contingências como essas surgindo, Charlton teve que se alinhar mais de perto com seus colegas de nível C. “Estamos chegando muito mais perto, com certeza, de priorizar constantemente o que é mais importante para a empresa”, diz ela.

Removendo ‘pontos cegos’

Nem sempre é fácil sair dos comportamentos tradicionais do C-suite. A colaboração com colegas C-suite requer escuta eficaz e comunicação significativa, diz Saini, da Sunbelt Rentals.

“Existem pontos cegos com todos nós como líderes”, diz ele. “Geralmente você está em um modo em que está com pouco tempo, acha que sabe tudo, está confiando em suas experiências anteriores – fizemos assim da última vez – e então você tem esses preconceitos inerentes”, ele diz. “Mas se você está ouvindo para entender em vez de ouvir para formar uma opinião ou ouvir para responder, você pode superar esses preconceitos”.

Tensão saudável é OK

“É justo ser pressionado e ter essa tensão saudável” nos relacionamentos do alto escalão, diz Charlton, da Merchants Fleet. “Parte disso se resume ao fato de você ter que provar continuamente seu valor e educá-los em termos do que é necessário para implementar a transformação digital de uma empresa”.

Isso geralmente requer habilidades de leitura da mente, acrescenta ela.

“Como você traduz o que está no cérebro de outro ser humano em bons requisitos e constrói tecnologia em torno disso?”, diz ela. Tudo se resume a uma boa colaboração e comunicação. “A tecnologia é a parte fácil. Entender o que a outra pessoa quer – aí está o trabalho”.