Teoria de “duas pizzas” da Amazon pode redefinir inovação nas empresas?

A inovação é a moeda mais valiosa das empresas em uma era de transformações exponenciais. No grandioso palco do re:Invent 2024, realizado nos Estados Unidos, Werner Vogels, CTO da Amazon, destacou a teoria das “equipes de duas pizzas” como um pilar essencial no cenário de inovação. Ele enfatizou como essa abordagem estratégica tem sido fundamental para impulsionar a criatividade e a agilidade na gigante de tecnologia, permitindo que a Amazon continue a liderar com soluções inovadoras e responder rapidamente às demandas do mercado em constante evolução.

Mas será que essa estratégia, concebida por Jeff Bezos, fundador da Amazon, ainda tem lugar nas empresas modernas? E mais importante, ela realmente entrega os benefícios prometidos ou é apenas mais uma moda passageira?

Equipe de duas pizzas

Imagine uma equipe tão pequena que você consegue alimentá-la com apenas duas pizzas. Essa é a essência da teoria proposta por Bezos. Em um mundo em que estruturas corporativas grandes e burocráticas isolam e minam a criatividade, a proposta de equipes enxutas desafia a lógica convencional. Mas por que exatamente equipes menores são vistas como mais eficazes? A resposta está na famosa máxima de que menos é mais.

Quando Bezos criou o conceito, bateu na tecla de que equipes pequenas, com menos camadas hierárquicas, minimizam a burocracia e maximizar o tempo dedicado à inovação.

Segundo ele, isso não apenas acelera os processos, mas também aumenta a satisfação dos funcionários, que se sentem mais valorizados e impactantes. Você já ouviu falar no Efeito Ringelmann? É a tendência de a produtividade individual diminuir conforme o tamanho do grupo aumenta. Equipes de duas pizzas evitam esse fenômeno, mantendo cada membro altamente engajado e produtivo. Em teoria, isso cria um ambiente em que cada contribuição conta e a eficiência é maximizada.

O que é preciso para adotar a estratégia?

Segundo a Amazon, colocar em prática a estratégia exige mais do que simplesmente reduzir o número de membros da equipe. É preciso empoderar os times, gerando autonomia, removendo obstáculos burocráticos e estabelecendo mecanismos de decisão claros. Líderes devem atuar como facilitadores, não como controladores, permitindo que as equipes experimentem e inovem sem barreiras.

Benefícios

Os defensores das equipes de duas pizzas apontam para inúmeros benefícios: agilidade, fomento à cultura de inovação, melhoria na satisfação do cliente e eficiência operacional. Empresas que implementaram essa estratégia relatam um crescimento acelerado e uma capacidade superior de responder às mudanças do mercado.

Duas pizzas na prática

Charles Schweitzer, CEO da Tanto, que atua com tecnologias para gestão de benefícios, compartilha sua experiência com o modelo durante sua trajetória no Banco Carrefour, onde implantou, em conjunto com o processo de transformação digital, o conceito das “equipes duas pizzas” como parte essencial da estratégia para melhorar a experiência do cliente.

“Cada etapa da jornada do cliente contou com uma squad dedicada e multidisciplinar, equipada com KPIs próprios. Essa abordagem permitiu que as squads se tornassem verdadeiramente ágeis e autônomas, focando de maneira eficaz nas necessidades específicas dos clientes e promovendo uma cultura de inovação contínua na instituição financeira”, revela ele.

De acordo com o executivo, a estrutura enxuta e multidisciplinar das equipes de duas pizzas possibilitou decisões rápidas, maior alinhamento estratégico e entregas que realmente atendiam às necessidades reais dos clientes. “Essa configuração destacou o potencial transformador da colaboração ágil no setor financeiro, demonstrando como a redução da burocracia e a diversidade de competências dentro das squads podem acelerar a inovação”, conta.

Além disso, prossegue, o time de inovação aberta se integrava às squads sempre que necessário, promovendo um ambiente colaborativo. Esse ciclo contínuo de experimentação e aprendizado foi fundamental para manter a relevância e a competitividade do Banco Carrefour no mercado, lembra ele.

Para líderes que formam ou alocam membros para essas equipes, Schweitzer enfatiza a importância de orquestrar um time multidisciplinar que representa interesses divergentes na organização. Isso exige um equilíbrio delicado entre autonomia e suporte, além da capacidade de mediar conflitos e harmonizar diferentes visões.

Para ele, promover accountability é essencial para garantir que cada membro da equipe se sinta responsável pelos resultados alcançados. “Diferentemente dos líderes do passado, que valorizavam o status quo com foco em orçamento, tamanho da equipe e influências de corredores, os líderes desse novo formato buscam resultados concretos. Os KPIs orientam o sucesso e os valores da Amazon, como “Have Backbone, Disagree and Commit”, complementam perfeitamente essa abordagem, incentivando uma cultura de debate saudável e comprometimento com as decisões tomadas, independentemente das divergências iniciais”, finaliza.